Роль деловых качеств менеджера в формировании команды

Успех во многом определяется не столько экономическими знаниями, сколько умением их анализировать и делать выводы. Налаживание гибких отношений с людьми и ответственное отношение к работе могут вступать в противоречие с деловой предприимчивостью. Энергичность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству в любых обстоятельствах, завышенный уровень притязаний - это не всегда является следствием таких качеств, как смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав. 
Менеджер должен быть лидером, прежде всего, для своего коллектива. Но это происходит только тогда, когда его профессиональные и личностные ценности известны, разделяются и обеспечивают ему ведущее влияние в группе [2, с.207].

Лидер способствует интеграции групповой деятельности, он объединяет и направляет деятельность всей группы. Сегодня тоже важно знать, что именно профессионализм позволяет стать лидером. В основе признания лидера лежат доверие людей, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях и личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт и становиться лидером.

Доверие к лидеру определяется его человеческими качествами, особым авторитетом, ответственным отношением к делу и людям.

Лидер целенаправленно  влияет на поведение других людей или целой рабочей группы. Как правило, такое влияние оказывается посредством общения и передачи таких личностных качеств, которые отвечают внутренним и внешним потребностям группы.

Вот некоторые способы  поведения, позволяющие сформировать профессиональные качества менеджера и которые необходимо отрабатывать в себе:

• Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе - они помогают убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой.
• Целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем - помогают выработать умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться только на нем. В частности, при оперативном руководстве, когда требуется быстрое решение проблемы - помогают быстро найти и принять конкретное решение из многих вариантов, постоянно возникающих в процессе производства.
• Уметь предвидеть будущее, не успокаиваться на достигну том, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ста вить перед собой и коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию и совершенствованию деятельности организации.
• Реагировать на изменение ситуации, в полной мере учитывать фактор времени. Многие российские менеджеры пока не расчетливо используют собственный потенциал. Но есть многочисленные примеры, когда именно задержка в решении текущих вопросов привела к разрушению всех устремлений.
• Ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их. При этом очень важно оставаться в любой ситуации тактичным, уравновешенным и не терять самообладание.
• Стремление к нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных [24, с.137].

Следует отметить, что  способы поведения, основанные на выработанных профессиональных качествах, не всегда одинаковы на различных уровнях управления. Так, на средних и низших уровнях управления организацией наиболее важны решительность, коммуникабельность, на высших на ведущее место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые задачи, осуществлять преобразования.

1.3. Оценка деловых качеств менеджера

На основе анализа  выполнения квалификационных требований  и проведения дополнительных исследований можно оценить деловые качества менеджера, занимающего конкретную должность.

Социологи для анализа и оценки личности разработали модель, которая включает следующие качества:

1) Деловые (образование,  знания и опыт);

2) Способность (одаренность,  талант, гениальность, способность к данному виду работ);

3) Культурный ценз  и эрудиция, честность и порядочность;

4) Характер (воля, активность, самостоятельность, обязательность, оперативность, забота о подчиненных,  умение воспринимать критику,  признавать свои ошибки):

5) Темперамент (холерик,  сангвиник, флегматик, меланхолик);

6) Направленность интересов  (материальная, социальная, духовная);

7) Возрастной ценз (молодой  возраст, средний, пожилой);

8) Здоровье (хорошее, удовлетворительное, плохое) [22, с.201].

Устанавливаются условия  оценки:

• качество отсутствует  — 1 балл;

• качество проявляется очень редко — 2 балла;

• качество проявляется  не сильно и не слабо — 3 балла;

• качество проявляется часто — 4 балла;

• качество проявляется систематически — 5 баллов [22, с.202].

Экспертным путем определяется сначала весомость каждого качества, затем — средневзвешенное значение деловых качеств менеджера.

Определение тех, кто  обладает потенциалом войти в  состав высшего руководства, не является такой проблемой, которую можно  решить на одном заседании. Таких  людей обычно оценивают регулярно  в течение всей их карьеры, чтобы иметь представление, способны ли они сделать следующий шаг. Тем не менее, некоторая оценка потенциальных способностей на первоначальной стадии необходима, так как профессиональный рост тех, кто должен будет стать менеджерами нужно обязательно тщательно планировать; овладение всем объемом требуемых знаний и умений на высшем уровне - длительный процесс.

Ряд компаний изучали  этот вопрос очень серьезно. Он также  был предметом научных исследований. Полученные из этих источников данные предлагают некоторые ориентиры относительно того, какие черты искать у потенциальных менеджеров.

В результате исследования, проведенного Центром развития творческого  руководства США, были установлены следующие черты успешно работающих руководителей [8, с.26]:

• имели широкую диверсификацию в своей трудовой деятельности;
• хорошо выполняли различного рода задания;
• сохраняли самообладание в условиях стресса;
• переносили ошибки с достоинством и тактом;
• основное внимание уделяли трудностям и решали их;
• поддерживали хорошие отношения с разного рода людьми - были прямыми (искренними, но не неприятными).

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем  организации лекций, дискуссий в  составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой специалист познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Рассматривая личность менеджера и его основные качества в заключении необходимо отметить следующее  из того что необходимо иметь менеджеру:

• жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
• упорство, уверенность в себе и преданность делу;
• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
• психологические способности влиять на людей;
• коммуникабельность и чувство успеха;
• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
• открытость, гибкость и легкую приспособляемость к происходящим изменениям;
• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
• энергичность и жизнестойкость; — склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
• ответственность за деятельность и за принятые решения;
• потребность работать в коллективе и с коллективом.

Также необходимо отметить те, качества которыми менеджер не должен обладать:

• неумение управлять собой;
• смутные личные цели;
• остановленное саморазвитие;
• недостаточность навыка решать проблемы;
• недостаток творческого подхода;
• неумение влиять на людей и их консультировать;
• недопонимание особенностей, процессов управления;
• слабые навыки управления людьми и ресурсами;
• неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие;
• низкая способность формировать коллектив.

 

Глава 2. Роль качеств менеджера в формировании команды

2.1. Психологические основы формирования команды

Существуют разные подходы  к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [7, с.99], [18, с.104], [22, с.124].

Среди других определений  понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда – это  группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче  и взаимодействующих друг с  другом через поиск путей решения этой задачи» [13, с.203];

2) команда – «это  особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием  специальных черт, определяющих  эффективность ее деятельности»  » [24, с.158].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х.Мескона, М.Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием  «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий [12, с.297].  В основе работы комитета – групповое принятие решений и осуществление действий».

Первый опыт внедрения  командной работы был отмечен  в Японии в 1950-е годы, когда в  области качества Джозеф Джуран применил свой «командный подход к решению проблем», а затем в 1980-е годы – в США и Западной Европе [18, с.106]. В России командной работе стали уделять внимание в последние два десятилетия, когда умение работать в команде стало признаваться как существенная составляющая конкурентоспособности компании на мировом рынке.

Выделим ситуации, в которых  организация работы в команде  является наиболее эффективной формой совместного труда:

• решение задач творческого характера (создание нового товара или услуги, внедрение инновационных подходов в управление персоналом и т.д.);
• разработка сложных комплексных решений (создание миссии компании, решение вопросов развития в кризисной ситуации и т.п.);
• создание новых бизнес-процессов.

Роль команды менеджера в повышении эффективности труда отчетливо видна из материала таблицы 2.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика работы команд и групп

Группы	Показатели	Команды
Индивидуального вклада в работу	Производительность зависит…	Индивидуального и командного вклада в работу
Индивидуальная	Оценка результата труда:	Индивидуальная и командная
Достижении установленных целей	Сотрудники заинтересованы в…	Формулировании и достижении целей
Целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	Общими, командными целями и обязательствами
Минимальный	Уровень помощи и поддержки…	Максимальный
Исходит извне (надо!)	Мотивация	Идет изнутри (хочу!)
Члены группы соперничают друг с  другом	Конкуренция	Направлена на другие команды и  организации

 

Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена важным является поиск ответа на вопрос: «Как же подобрать хорошую команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П.Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [7, с.106].

Менеджеры, которые формируют  команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать  для ее решения двух партнеров, сообщив  свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.