Роль деловых качеств менеджера в формировании команды

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или  функционального подразделения  формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М.Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [19, с.224]:

• энергичность,
• умение совладать со своими эмоциями,
• готовность открыто излагать свое мнение,
• способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы,
• умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих  менеджеров показывает, что при формировании команды следует обращать внимание на следующие психологические явления [17, с.114]:

а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;

б) различие в типах  мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно - логическое у других, предметно-действенное  у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;

в) развитие и признание  в команде только экспертной или  харизматической власти;

г) равенство в распределении  результата, материального и нематериального  вознаграждения;

д) высокая степень  согласия и доверия между членами  команды;

е) общность видения миссии организации, ее целей;

ж) высокая мотивация  членов команды.

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих  факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды  налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в  спортивных играх составляет пять –  пятнадцать человек. За этими пределами  команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В.Крюгера, число «5-9» указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. Наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными – команды численностью более 15 человек.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы  команда состояла из непохожих личностей  – это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы  призваны подсказать членам команды, какое  поведение и какая работа ожидаются  от них. Отдельная личность может  рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высоко сплочённой команде ее члены  испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем  в общении, а те, что бывают, - менее  серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений – выше. Но если цели внешнеторговой организации и высоко сплочённой команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной  стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной  работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутри командным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры–лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем [13, с.130].

Нельзя забывать в  процессе формирования команды и  о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

В создании хорошей команды  опытные менеджеры часто придерживаются следующей схемы:

• Устанавливают ясные цели.
• Начинают с малого.
• Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.
• Составляют реальный график действий.
• Советуются с членами команды часто и искренне.
• Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.
• Поощряют открытость и искренность.
• Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.
• Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.
• Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
• Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

- Учатся на ошибках.  Признают свою неправоту, регулярно  анализируют ход дела. Поощряют  обратную связь. Честная обратная  связь – это самое ценное, что  могут дать члены команды своему  менеджеру-лидеру.

Подбор конкретных людей  для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Говоря о роли команды  менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо отметить следующее:

• командный подход в менеджменте – это признак сильного и решительного стиля управления;
• если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;
• при командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;
• лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;
• в команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;
• команда высоко адаптивна;
• появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;
• при командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

2.2. Роль менеджера в командообразовании

Менеджеры в организации  образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления, который называют нередко просто менеджментом организации. Содержание понятия «управленческий персонал» трактуется в современном менеджменте довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ) рекомендует рассматривать управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты — профессионалы [17, с.113]. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов других сфер деятельности, например экономистов, технологов, психологов и т.д.: используя свои профессиональные знания, они оказывают существенную помощь в постановке и обосновании целей и задач организации, а также в разработке методов их практической реализации. Постоянный контакт между ними — важнейшее условие нормального функционирования организации.

В научной литературе даются определения содержания труда  менеджеров как членов организации, которые:

• определяют цели и задачи;

• управляют ресурсами организации — материальными, денежными, человеческими, информационными и др.;

• работают с информацией, необходимой для принятия решений;

• принимают решения;

• осуществляют координацию совместных действий внутри организации и за ее пределами;

• несут ответственность за работу организации в целом, ее подсистем и элементов, а также за связи с другими организациями и органами, которые тем или иным образом влияют на ее работу и состояние.

Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты» (1975 г.), в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис.2) [20, с.13].

Рис.2. Роли менеджеров в организации

В межличностных контактах  менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего  как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию, и т. д.

Очень важна роль менеджера  как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена  обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети контактов, создаваемых  и поддерживаемых ими. Роль приемников информации характеризует менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

Роль распространителей информации означает, что менеджеры не только получают, но и распространяют информацию по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

Третья информационная роль заключается в том, что менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных  с принятием решений, включает прежде всего такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих  помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей  менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.