Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

 

SWOT-анализ ООО "Ополье"

 

SWOT- анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot-анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Данный метод предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. SWOT – анализ компании ООО "Ополье" представлен в табл. 3.

 

 

 

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО "Ополье"

Сильные стороны Известность Компании на рынке  Занимает  большую долю на рынке в своем  сегменте Наличие постоянных клиентов Высококвалифицированный персонал Высокое качество оказываемых услуг Большая база данных Независимость в принятии решений (нет вышестоящей  организации)	Слабые  стороны Недостаточно  собственных финансовых средств Увеличение  затрат Аренда  офиса и складских помещений
Возможности Выход на федеральный рынок Освоение  новых сегментов Ускорение роста рынка Увеличение  платежеспособности компаний Ослабление  позиций основных конкурентов	Угрозы Возможность появления новых конкурентов (федеральных, местных) Неблагоприятная политика правительства в области  законодательства Замедление  роста рынка

 

 

 

 

III.Описание действующей стратегии организации.

 

Миссия  – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов  в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия  компании – повышение эффективности  бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям  компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

• увеличение и удержание доли на рынке;
• увеличение прибыли;
• увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.

Помимо  основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента  на лидерство, последователя или  обитателя ниши. В зависимости  от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для  управления своим развитием. Компания "Ополье" является лидером в области поставок пищевых добавок. Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке используется оборонительная стратегия, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов  стратегий, рассмотренных раннее и составить список стратегий.

Основные  типы стратегий состоят из двух основных блоков:

1. Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
2. Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;
1. Для формирования эталонной стратегии Компании необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели "рынок" Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Возможности применения данного типа стратегий для Компании рассмотрены в табл. 4.

 

 

Таблица 4 - Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
1	2	3
Стратегия проникновения  на рынок	Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения  компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей  услуги по поставке сырья	Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности  компании по созданию новых перспективных  предложений на рынке пищевых  добавок
Стратегия разработки продукта	Возможность привлечь новых  покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров на существующем рынке	При выборе данной стратегии  компания ограничивает возможность  выхода на новые рынки или вообще не рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом товаре
Стратегия освоения рынка	Компания может выйти  на новые федеральные, региональные рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую продукцию	У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке
Стратегия диверсификации	Возможность выхода на новый  рынок с новой продукцией в  условиях быстрого роста существующего  рынка и коротким ЖЦ товара	Для реализации данной стратегии  требуется тщательный анализ новых  рынков, большое количество ресурсов

 

Таким образом, рассмотрев все возможные стратегии  концентрированного роста, компании следует  придерживаться стратегии проникновения  на рынок, в рамках данной стратегии  компании необходимо проводить рекламные  компании и организовывать обучающие  семинары, что положительным образом повлияет на имидж компании.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для "Ополье" рассмотрены в табл. 5.

 

Таблица 5 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья  с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в "слабые" компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Объединение с сильными федеральными или региональными компаниями, получение  дилерских полномочий с целью  увеличения продаж.	В силу того, что компании интересно взаимодействовать с  сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

 

Проанализировав ситуацию на рынке пищевого сырья, компании необходимо придерживаться стратегии  вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии компании необходимо получить конкурентные преимущества за счет приобретения дилерских полномочий на эксклюзивную продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

Таким образом, проанализировав все возможности  по применению разных видов эталонных  стратегий, можно выявить, что наиболее перспективной стратегией для развития компании на данный момент с учетом всех тенденций является стратегия  проникновения на рынок.

2. На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен. Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в табл. 6.

Таблица 6 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить  стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена  сама закупать товар у иностранных  партнеров.
Стратегия дифференциации	Из всего перечня товаров, предоставляемых  компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для  молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.	Спрос на эксклюзивные предложения  невелик.
Стратегия фокусирования	У компании есть возможность усилить  влияние на определенных сегментах  рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления.	Компания не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент развивать  это направление.

 

Рассмотрев  все возможности конкурентного  поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, которая позволит удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Немаловажную  роль для осуществления данной стратегии  сыграют проводимые компанией семинары, с участием как региональных, так  и федеральных клиентов.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии  развития предприятия, представленной на рис. 3. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.

 

Рисунок 3 - Рекомендуемая стратегия развития ООО "Ополье"

 

 

 

 

 

 

IV.Разработка стратегической карты.

 

 

Финансы

 

 

 

 

Клиенты

 

 

 

Процессы

 

 

 

 

Развитие

 

 

 

Рисунок 4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                     Таблица7

Составляющая  системы сбалансированных показателей	Стратегическая  цель
Финансовая  составляющая	1.Увеличение  прибыли. 2. Увеличение платежеспособности компании.
Клиентская  составляющая	1.Увеличение  доли рынка 2.Увеличить степень удовлетворенности   клиентов . 3.Повысить  степень доверия    клиентов к предоставляемым услугам. 4.Поддерживать  устойчивый имидж компании. 5. Расширение базы клиентов.
Составляющая  внутренних бизнес-процессов	1. Снижение издержек на обслуживание клиентов. 2.Своевременная доставка клиентам.
Составляющая  обучения и развития	1.Повышение  производительности труда. 2.Доступ к стратегической  информации. 3. Повышение степени удовлетворенности сотрудников. 4.Повышение компетентности  менеджеров. 5.Совершенствование навыков персонала отдела маркетинга.

 

 

 

Рассмотрим составляющие стратегической карты и их взаимосвязь:

Финансовая составляющая заключается  в росте прибыли для этого  необходимо:

- увеличение объемов заказов