Роль керівника в організації

   Ситуаційна теорія лідерства (керівництва). Ця теорія не заперечує теорії рис повністю, однак стверджує, що лідерство (керівництво) є продуктом ситуації. Різні ситуації групового життя виокремлюють у групі конкретних осіб, які мають переваги над іншими хоча б в одній якості. А оскільки ця якість необхідна в конкретній ситуації, то наділена нею людина стає керівником (лідером). Відкинувши ідею про вродженість якостей, представники цієї теорії визнають можливість лідера (керівника) краще за інших актуалізуватися у певній ситуації. 

   Поведінковий підхід. Його представники вважають, що лідером (керівником) стає людина, наділена потрібною формою поведінки. Тобто ефективність керівництва (лідерства) визначається не так особистими якостями індивіда, як стилем його поведінки стосовно підлеглих. При цьому абсолютизувався якийсь один стиль керівництва, ефективність якого залежала від конкретної ситуації: змінювалася ситуація — змінювався і стиль. Попри численні дослідження в межах цього підходу, вчені відмовилися від нього і повернулися до ситуаційного підходу. 

   Концепції  розвитку управлінських кадрів, що реалізуються у навчанні. Серед  них найбільш розвинута теорія  навчання засобами діяльності, а  також програми (“Навчання —  навчанню”, “Включення навчання в управлінську діяльність” та ін.), головна мета яких не тільки збагачувати знання, а й формувати основи розвитку. 

   Системний підхід. Сутність системного підходу до психології управлінського розвитку особистості керівника полягає у вивченні досліджуваного феномену як цілісної системи, як сукупності окремих компонентів, взаємодія яких дає змогу виявити нові якості й нові стани, а їх урахування і використання забезпечує ефективне функціонування всієї системи. Для теоретичного та емпіричного дослідження процесу розвитку особистості керівника важливе методологічне значення мають такі принципи системного підходу, як цілісність, ієрархічність, структурність, взаємозв'язок системи із середовищем, принципова невідповідність властивостей системи сумі властивостей її елементів та ін.

   Професіоналізм  особистості також є системною  якістю. Психічні властивості людини  не можуть бути розкриті ні  як функціональні, ні як матеріально-структурні. Вони належать до системних  властивостей.

   Системний  підхід до психології управлінського розвитку особистості керівника вимагає аналізу розвитку пізнавальної активності особистості, шляхів реалізації її психофізіологічного, морального, соціального, професійного потенціалу, механізмів переходу зовнішніх впливів у внутрішні регулятори поведінки тощо. Психічні властивості особистості виявляються, формуються і розвиваються у професійній діяльності, а професійна діяльність, маючи багато ступенів свободи, значною мірою визначається особистими якостями керівника. Розвиток і формування особистості керівника неможливо дослідити без урахування її життєвого шляху, початком якого є вступ на першу посаду, а завершенням — звільнення з останньої займаної посади, тому психологія тлумачить цей процес як багаторазові переходи від однієї стадії до іншої. Відповідно управлінський шлях можна поділити на періоди і фази, які є значними подіями, пов'язаними із змінами системи цінностей, життєвих планів і визначаються загальними закономірностями розвитку залученої до управлінської діяльності особистості в часі й просторі. На основі специфічних для людей психофізіологічних передумов керівник привласнює суспільний досвід (у формі цінностей, норм поведінки, знань, умінь тощо), переробляє його і на цій основі впливає на соціум і на самого себе. 

   Розвиток  виробничих сил, економічний і технічний прогрес суспільства визначають можливості, способи і межі управлінського розвитку особистості керівника. Тому його управлінську діяльність можна розглядати тільки в соціальному контексті, залежно від технологій, зумовлених рівнем технічного й економічного розвитку суспільства. Властивості індивіда як суб'єкта управлінської діяльності формуються і розвиваються у динамічному процесі суспільних відносин. Реальний соціальний процес охоплює не тільки співробітництво, а й суперечності між особистостями, особистістю і групою, між групами тощо. Він може не тільки сприяти прогресивному розвитку керівника, а й гальмувати його, призводити до професійної деформації. Отже, в процесі формування психічних властивостей керівника важливо брати до уваги єдність прогресивних і регресивних змін.

   Системний  підхід передбачає макро- та  мікроскопічний аспекти вивчення  особистості керівника. Макроскопічний  аспект — це опис розвитку  особистості керівника у його  взаємодії із системним оточенням  (вивчення розвитку системи без деталізації її структури, тобто як підсистеми більшої системи). Мікроскопічний аспект є різноплановим (функціональним, морфологічним, аксіологічним, процесуальним, інформаційним). Усе це налаштовує на розгляд розвитку особистості керівника як категорії діалектики, як процес індивідуального і групового формування сутності людини, а також на розкриття його психофізіологічного, морально-професійного потенціалу. 

   Одним  із основних чинників розвитку  особистості керівника є його  здатність до засвоєння соціального, морального, професійного досвіду, перетворення абстрактної можливості на реальне володіння соціальним, моральним, професійним статусом, функціями та якостями. Виявляється це в процесі утвердження і самоутвердження особистості як суб'єкта управлінської діяльності. Цей нерівномірний і поступальний процес починається з елементарного самовизначення, орієнтації переважно на зовнішні регулятори, а з часом виходить на рівень саморегуляції, самовияву, самоактуалізації.

   Розвиток  особистості керівника передбачає його входження в систему управлінських відносин і самостійне їх відтворення, здійснюється як під впливом цілеспрямованих зусиль, так і під безпосереднім впливом соціуму за його активного вибіркового ставлення до норм, цінностей середовища, взаємодії з оточенням. 
 
 
 
 
 
 

Психологічні  особливості стилів керівництва 

   У кожного  керівника складаються певні  стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають  стилем керівництва. 

   Стиль керівництва — система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей. 

   Згідно  з однією із класифікацій виокремлюють  такі стилі керівництва: 

— авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.; 

— демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо; 

— ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.

   Окремі  дослідники, описуючи стилі керівництва,  використовують інші назви: 

— директивний (командно-адміністративний, авторитарний): керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядкування людей своїй  волі; 

— колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність  підлеглих, довіряє їм; 

— ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов'язків тощо. 

Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників 

   Не кожному  керівникові відразу вдається  адаптуватися до умов життя  в організації, завоювати повагу  і довіру підлеглих. Багатьом  із них доводиться відчувати  як власну непідготовленість  до виконання нових обов'язків,  так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.

   Труднощі  в роботі керівників. На підставі  проведених у США спеціальних  опитувань виокремлено такі основні  причини їх виникнення: 

   1. Обмануті  очікування. Управлінський досвід  переконує, що більшість керівників-початківців за своїм характером є типовими “спринтерами”, здатними викладатися на короткій дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного наближення до результату через подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуальних, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фахівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній “генеральний директор” чи “керівник велетенської корпорації” буває розчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до “стандартизації” співробітників. У невеликих організаціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Результати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах. 

   2. Некомпетентний  перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно “поблажливий” режим, відсутність можливості виявити себе, відзначитися успішним розв'язанням складного завдання. 

   3. Соціально-психологічна  глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не  враховують найпершої заповіді  соціологів і соціальних психологів  про те, що взаємини в організації формуються на людських стосунках. Без знання законів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групі неможливо забезпечити виконання наказів керівництва, змусити неухильно виконувати доручення. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, чим шкодять і власній кар'єрі, і нормальному функціонуванню організації.

   Унаслідок  зневаги до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідомлять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин. 

   4. Пасивність. Твердження про енергійність  та активність усіх молодих  керівників не завжди є обґрунтованим,  оскільки нерідко причиною їх  невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й  творчому підходу. 

   5. Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Попри намагання підвищити об'єктивність оцінювання керівника і його роботи, дотепер головним критерієм і запорукою службового просування є те, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками — випуском продукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання вищого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у молодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівники старшого покоління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовхнеться з прихованою чи явною недовірою і невдоволенням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просування по службі. 

   6. Конфлікт  поколінь. Майже всім управлінським  культурам властива напруженість  у стосунках між молодими і  досвідченими керівниками: молоді  дратують старших упевненістю  в тому, що інженерно-технологічних знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати того, що переймає їхній досвід.

   Вимоги  до роботи керівників. Ефективність  роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зокрема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це “вимоги до результатів праці”, “вимоги до поведінки і відносин” тощо. Впливають на якісні й кількісні показники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намагається зробити керівник.

   В осмисленні суті вимог до керівника важливим є з'ясування їх джерел. У психології управління існують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них (автор — Розмарі Стюарт) виокремлюють такі вимоги:

— вимоги начальника. Передбачають виконання роботи, важливої з погляду начальника. Йдеться про “законні” очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;

— вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання  послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в  організації;

— зовнішні вимоги. Вони охоплюють запити на надання послуг, інформації чи допомоги, які керівник отримує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдеться про ті запити, задоволення яких є обов'язковим і не може бути передоручене підлеглим;

— системні вимоги. Передбачають розрахунки (бюджети) і звіти, підготовка яких є обов'язковою і не може бути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; громадські заходи, які не можна ігнорувати;

— вимоги підлеглих. Як правило, вони пов'язані з аналізом актуальних проблем, пошуком оптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можуть стосуватися й особистісних питань чи міжособистісних відносин;