Роль планирования в системе менеджмента

Содержание.

Введение…………………………………………………………………..…...2

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации.                             

1.1 Сущность, принципы  и виды планирования  деятельности….………...4           

1.2 Схемы и методы разработки планов…………………………………......6

Глава 2. Система планирования на российских предприятиях.

2.1 Общая характеристика  перспективного и текущего планирования ….14

2.2 Состояние и перспективы  российской системы планирования………22

Глава 3. Выбор и реализация стратегии на фирме Оптика.

3.1 Выбор стратегии  на фирме Оптика…………………………………......24

3.2 Реализация стратегического  плана……………………………………..29

Заключение…………………………………………………………………...32

Список использованной литературы……………………………………….35

 

Введение

В настоящее время  планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, планирование использует творческий, интуитивный подход.  Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

           В процессе развития планирования  создано большое число методов  и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.  Пик популярности формального планирования пришелся на конец 70 - х – начало   80 - х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

     Актуальность. Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности менеджмента фирмы. В стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя основные элементы внутренней среды экономической организации и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д.  Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.

Для исследования роли планирования в системе менеджмента в работе решаются следующие задачи:

    - исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;

    - рассматриваются сущность, принципы методы и формы разработки планов;

    - изучаются особенности перспективных планов;

    - выявляются особенности текущих планов;

    - рассматривается состояние процессов планирования деятельности российских организаций;

    - исследуется разработка и реализация плана на фирме Оптика.

Объект исследования – планирование менеджмента.

Предметом исследования является система планирования на фирме Оптика.

 

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации

1.1 Сущность, принципы и виды планирования

 

Планирование – это  процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность¹.

Поскольку такие решения  влияют друг на друга, они нуждаются  во взаимной увязке.

Плановые решения могут  быть связаны с постановкой целей  и задач, выработкой стратегии, распределением  и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существуют три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на:

а) долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

б) среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые  в виде различного рода программ;

в) краткосрочные (до 1 года), имеющие  форму бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца².

При осуществлении планирования учитывается  связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).³

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами по себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
4. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.
5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.

 

1.2 Схемы и методы  разработки планов

 

 

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс  планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

После определения составных элементов  процесса планирования, должна устанавливаться последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь хорошими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

• уясняется процесс планирования в целом;
• процесс планирования классифицируется и распределяется на стадии планирования по различным периодам года;
• организуется процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим  документом планирования, потому что;

• во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление  схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Для того чтобы процесс  планирования был непрерывным и  не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 1994 — 1998 гг. по истечении 1998 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1995 по 1999 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1994) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

Основная же цель планирования состоит в том, чтобы насколько можно быстрее при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией.⁴ Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования:

а) бюджетный;

б) балансовый;

в) нормативный;

г) математико-статистические;

д) графические.

Бюджетный метод основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

Выделяют три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные  и трудовые. Бюджетирование может  касаться продаж; запасов готовой продукции; производства; потребности в основных материалах; коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

Бюджет позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.