Руководство и лидерство, как социально-психологическое явление

     При демократическом стиле руководства  группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников.

     Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как  «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.

     Однако  отсутствие жесткости и агрессивности  подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью  в работу. Настойчивость, последовательность и такт – главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.

     Пассивный (попустительский, либеральный, стиль  невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание  неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных. Склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко. На этот стиль обычно обращается мало внимания, т.к. он крайне редко встречается в практике. Недаром еще К.Левин называл этот стиль анархическим, т.к. его непременные условия – практически абсолютная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

     Общепризнанно, что подобная неконтролируемая свобода  персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства  оправдан, например, при очень высокой  компетентности и ответственности  персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

     Применение  только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации. Так, авторитарный стиль соответствует ситуации, когда положение в организации выходит из под контроля (в случае кризисной ситуации). Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где отмечается хорошая дисциплина и порядок. Стиль невмешательства может применяться, если рабочая группа доросла до такого уровня, что может активно действовать на началах самоуправления, в противном случае этот стиль вреден. Этот стиль дает наилучшие результаты при руководстве творческими коллективами. 

     Итак, наиболее популярным должен быть так  называемый ситуативный подход к  руководству. К факторам, определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику целей  и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и социокультурного развития работников. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития каждого подчиненного и коллектива в целом. В соответствии с этим подходом выделяют четыре уровня развития сотрудников и коллектива и соответственно рекомендуются четыре стиля управленческого воздействия (П.Херси) [14].

     Стили руководства, ориентированные на уровень развития коллектива или сотрудника представлены в таблице 2.1. 
 
 
 

Таблица 2.1 

Стили управленческого  воздействия П.Херси 

     В настоящее время в теории и  практике менеджмента рассматриваются  достоинства и недостатки двух подходов к формированию управленческого  воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, цифры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А.Маслоу, Д.МакГрегора, Э.Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента». Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

     Первая  «силовая линия» (ориентация на производство) имеет постоянные цели: максимальный объем производства, максимально  высокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее самочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают потребностям и желаниям работающего. Между двумя указанными силовыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в котором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения, на котором [1]:

     1.1 – пессимист, руководитель не  стремится ни к производственным  результатам, ни к позитивным  межличностным отношениям. Стиль  руководства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников;

     9.1 – диктатор, это «жесткий» курс  администратора, без остатка ориентированный  на производство, высокую производительность  труда, но не предполагающий  заботу о межличностных отношениях. Отмечается силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает текучесть кадров, многие заболевают или сказываются больными;

     1.9 – демократ, противоположный тип  руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производственная необходимость или вышестоящее начальство;

     5.5 – манипулятор, девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стремятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые результаты. Характеризуется склонностью к компромиссам;

     9.9 – организатор, идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руководитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.

     Решетка менеджмента представлена на рисунке 2.1.

     Преимущества  «решетки менеджмента» заключаются  в возможности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффективность  производства и взаимоотношения  с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль руководства и корректировать его в требуемом направлении. 

Рис. 2.2 Решетка менеджмента 

     Также существует множество других классификаций  стилей руководства. Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей  – X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

• люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
• работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;
• люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

     Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

• людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
• большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;
• многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
• способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;
• поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

     И.Ниномийя предложил следующую классификацию  стилей руководства:

• патриарх. Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений;
• птица страус. Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;
• индивидуалист. Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу;
• педант. Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет;
• политик. Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру;
• посредник. Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка;
• прилежный бобер. Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него – сам процесс работы.

     И.Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

     Р.Блейк  и Дж.Мутон выделяют пять стилей руководства:

• любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;
• безразличный: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;
• диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное – производственный результат;
• статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих;
• групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости.