Школа научного менеджмента

             Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию “управлениями заданиями”, которая впоследствии стала называться “научным менеджментом”. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей:

• каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы
• рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату, в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок.

           Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными первоклассным работникам эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы. Непосредственной проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению.

           Для того чтобы справиться с возрастающей сложностью управления, Тейлор создал уникальную форму руководства, названную им “функциональный руководитель”. 

             Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена: ум, образование, специальные или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье.

            Тейлор полагал, что найти человека с 3 этими чертами не очень сложно, с 5-6 –труднее, а с 7 или 8 практически невозможно. Это привело его к отказу от системы организации с единственным руководителем и развитию концепции функционального начальника. Он полагал, что выполнение обязанностей мастера не требовало всех этих черт. Специализация работы младших руководителей позволяла сократить число физических и умственных требований к ним. В начале, Тейлор нанимал ассистентов для приготовления инструктивных карточек и исполнения других детализированных заданий младших руководителей. По мере развития системы он возлагал все большую и большую ответственность на них благодаря дальнейшему разделению функций и делегирования их. Результатом этого явилось создание новой организационной техники функционализма, пришедшей на смену прежней иерархической организации.

           Типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его новый стиль управления начался с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала в машину. “Мастер - скоростник” начинал свою работу с момента, когда материалы загружены и отвечал за настройку станка и орудия труда. Инспектор отвечал за качество работы, а механик по обслуживанию нес ответственность за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости рассылал карточки для регистрации затраченного на операцию времени и стоимости убытков, и обеспечивал возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел карточки учета достоинств и недостатков каждого работника, служил “миротворцем”, т.к. улаживал производственные конфликты и занимался наймом и увольнением сотрудников.

         Тейлор не видел противоречий в своей системе с принципом единства команды, характерного для иерархической системы. Он считал, соблюдалось правило единоначалия, так как каждый руководил отдельной сферой деятельности. Со своей идеей и главной целью менеджмента в создании гармонии и общности интересов рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет предотвращать возможные конфликты в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

          Однако следует заметить, что нигде, кроме как у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные авторы считают, что «функциональная концепция деятельности мастеров» не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, умевших использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

          С самого начала новаторские методы Тейлора натолкнулись на сопротивление различных групп людей: управленческих работников, представителей местной общины и профсоюзов. Так, научно определив лучший способ погрузки чугунных болванок на платформу, Тейлор добился повышения производительности труда на 362% при увеличении зарплаты рабочих на 61%. Результаты введения этого новшества были следующие. Владельцы домов и магазинов выступили против, поскольку новая практика могла привести к сокращению рабочей силы и падению их доходов. Те рабочие, которые протестовали против сокращения, были отправлены Тейлором на другие работы в компании, где они лучше подходили и стали зарабатывать больше. Пресса обвиняла Тейлора в том, что он повышал зарплату рабочего на 61% и в то же время увеличивал его нагрузку на 362%.

            На эти обвинения он отвечал в соответствии со своей философией менеджмента: от применения его методов выигрыш общества заключался в росте производительности, получении более высоких прибылей для хозяев и более дешевых товаров для потребителей, как и повышении доходов рабочих.

            Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета стоимости всех расходов - по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была количественная оценка труда каждого менеджера. Стоимостный подход стал ежедневной практикой при планировании и контроле.

            Неприятие методов научного менеджмента побудило Тейлора к уходу из промышленности. С 1901 года он начинает излагать свою систему в лекциях и письменных работах. Спустя три года он становится Президентом весьма престижного в США Американского общества инженеров-механиков. Он много путешествовал ради чтения своих лекций. Основным местом преподавания был Гарвард, где его зимние циклы проводились с 1909 по 1914 годы. Не будучи слишком изящным или лаконичным в письме и лекции, он был исключительно интересным лектором, так как иллюстрировал теоретические положения примерами и языком своих собеседников-рабочих, анекдотами и сленгом простонародья.

            Пропагандистская деятельность Тейлора и борьба профсоюзов против тейлоризма толкали основателя научного менеджмента на поиск аргументов и осмысление, обобщение сделанного, что вылилось в формулирование своеобразной философии менеджмента. Попробуем рассмотреть ее основные положения.

            В первом десятилетии двадцатого столетия Президентом Теодором Рузвельтом и другими было выражено беспокойство по поводу истощения ресурсов Америки. Тейлор, который почти три десятилетия боролся против неправильного использования как физических, так и человеческих ресурсов, оказался ко времени. Тейлор в своих “Принципах научного менеджмента” отмечал, что его целями являлись:

“Во-первых. Указать на ряде простых  примеров, что страна несёт большие  убытки из-за неэффективности  практически всех ежедневных действий.

Во-вторых. Попытаться убедить  читателя, что исцелением этой непроизводительности является скорее систематический  менеджмент, чем поиск  некого необычного или  экстраординарного  человека.

В-третьих. Доказать, что лучший менеджмент является истинной наукой, в  основе которой лежат  четко определенные законы, правила и  принципы. Показать в дальнейшем, что  фундаментальные  принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, от наших  самых простых  индивидуальных действий до работы наших больших  корпораций, которые  призывают к наиболее сложному сотрудничеству”.

       Тейлор также отмечал, что “принципиальной целью менеджмента должно стать обеспечение максимального процветания нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника”. Во взаимосвязи этих двух компонентов он видел долгосрочную возможность удовлетворения интересов обеих сторон. Для этого необходимо применить его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему менеджмента вплоть до национального уровня.

        Его философия взаимного интереса базировалась на 4 принципах: развитие науки, научный подбор работников, научное обучение и развитие работников, тесное дружеское сотрудничество менеджмента и работников. Он особо подчеркивал необходимость использования всех принципов в комплексе, не допуская выделения среди них наиболее важного: “Не один элемент, а только их комбинация составляет научный менеджмент”.

         Большое внимание Тейлор уделял проблеме человеческих ресурсов. Отвечая на обвинения в адрес его системы как обезличенной и холодной к человеку, Тейлор писал: “Ни одна система не в состоянии не учитывать нужды реального человека. Необходимы как хорошая система, так и хороший работник. Ведение хорошей системы управления даст результат прямо пропорциональный способностям, последовательности и уважения власти менеджеров”. Он также подчеркивал необходимость формирования надлежащих человеческих отношений между нанимателями и наемным трудом, учета предубеждений рабочих. Не обошел он вниманием и такой важный вопрос как сопротивление переменам, которое является результатом оценки рабочими перемен, как наступление на их интересы. И поэтому, считал он, рабочие не интересуются целями перемен, они просто сопротивляются им. Так, например, внедрение его системы потребовало длительного срока в 5 лет.

         Фредерик Тейлор и его соратники представляют собой первую волну синтеза в научном менеджменте. Научный менеджмент характеризуется как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов организации с человеческими ресурсами для достижения целей организации. С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а не социальную, групповую сторону человека.

         Тейлор был центром движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали становлению и распространению научного менеджмента. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Моллер Гилбрет (1878- 1923)    

     Фрэнк Банкер Гилбрет  родился в 1868 г., будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и бережливость. Отец умер, когда Гилбрету было всего три года.  Рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. В 1885 г. Фрэнк готовился к поступлению в Массачусетский технологический институт. Несмотря на то, что юноша успешно сдал вступительные экзамены, он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика. В течение десяти лет Гилбрет проделал путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя, которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и к разработке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича.  

      В апреле 1895 г. Гилбрет, ставший к этому времени членом Американского общества инженеров-механиков, основал собственную компанию, которая специализировалась на создании тогда еще непривычных железобетонных конструкций. Подобно Тейлору, Гилбрет обладал явным талантом изобретателя и уже в 90-е гг. стал патентовать свои многочисленные изобретения, среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни. Его компания процветала, и вскоре она расширила сферу своей деятельности на всю Америку. Он стал заключать контракты и с европейцами и через какое-то время открыл представительство своей компании в Лондоне. Изменился и характер работ: если прежде компания занималась главным образом строительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возводила на только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы.

        Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие руки подтолкнули Гилберта к стандартизации отчетных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые две его книги «Field System» («Система наблюдения») и «Concrete System» («Практическая система»), увидевшие свет в 1908 г.

         За ними последовала книга «Bricklaying System» («Система кладки кирпича») (1909), с которой Гилбрет приступил к системному изучению трудовых движений. Он определил предмет своей книги следующим образом:            

«Изучение трудовых движений, предпринятое в настоящей работе, является лишь началом эры их изучения, которое в любом случае серьёзно повлияет на все принятые ныне методы обучения