V

Анализ  внешней среды

Анализ  внутренней среды

l

V

Изучение  альтернатив

l

V

Выбор стратегии и формирование стратегического  плана 

После анализа внутренней и внешней  среды изучаем стратегические альтернативы:

Стратегические  альтернативы: - Ограниченный рост. Характерно для зрелых предприятий со сложившимися всем. - Рост: внешний, внутренний. Характерен для динамично развивающихся организаций с учетом современных технологий. - Сокращения. Характерно для организаций, которые переориентируют свою деятельность (отсечение, ликвидация, переориентация) - Сочетания. Используют крупные

После обоснования выбора стратегии определяют номенклатуру продукции, с которой организация выйдет на рынок в конкретной зоне. 

14. Тактические (текущие) и оперативные  планы как инструмент выполнения стратегического плана.

Для реализации стратегического плана разрабатывают:

1) комплексные  программы (планы развития организации), которые детализируют стратегию и позволяют контролировать ее выполнение. 2) тактический (текущий) план конкрет план с разбивкой на кварталы и месяцы. 3) оперативный план -- план-график на сутки, смену и т.д.

Т.о  достигается стратегическая цель.

Процесс реализации стратегии 

Разработка  текущих (тактических) планов;

Разработка  процедур и правил;

Разработка  системы мотивации;

Распределение бюджета;

|

V

Реализация  стратегии

|

V

Управление  реализацией стратегии;

Оперативно-календарное  планирование;

Организация управления по целям;

Организация системы контроля;

Корректировка организации производства 

15. Организационные структуры управления. Составляющие элементы. Виды структур.

Основная  задача ф-ии организации -- разработать  организационную структуру управления, который обеспечит эффективное выполнение плана.

Функциональное  разделение труда в производстве -- организационная структура управления; совокупность управленческих ступеней и звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и вып-х связи между управляемой и управляющей сторонами.

Звено -- самостоятельная структурное подразделение, которое выполняет определенные функции или часть функций или несколько функций. Ступень -- совокупность звеньев, которые выполняют конкретную задачу, определенную уровня управления. Виды структур: 1. Линейная структура  2. линейно – функциональная. 3 функциональная 4 матричная 5 дивизиональная 6  структура проектирования на поиск нового 

16. Особенности линейной и линейно-функциональной структуры.

Линейная  структура

Образуется  в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений  в виде иерархической лестницы.

Каждый  работник подчинен и подотчетен только единому руководству, связь с вышестоящими подразделениями только через него.

Преимущества: 1) четкая система связей 2) яркая  выраженная ответственность 3) быстрота реакции в ответ на прямую команду.

Недостатки:1  

1. отсутствие  звена по планированию и подготовки решений.2 Перегрузка мене-ра высшего звена

Эта функция бюрократическая

Линейно – функциональная (штабная): её суть в том что при линейном руководстве создается специальные руководства, которые помогают линейному руководителю принять решение по конкретным специфическим вопросам (экон-ми, юр-ми, плановые)). Руководство этих штабов не имеет право принимать решение и руководить нижестоящее подразделение, а только помогают мнению менеджеру принять решение по своим конкретным вопросам. К штабам относится: отделы координации и анализа, органы инспекции, соц и юр службы. Преимущество: 1 глубокая подготовка решений по спец вопросам 2 менеджер освобождается от анализа специфических проблем 3 возможность привлечение со стороны консультантов и экспертов.  Недостатки: недостаточная ответственность т.к. готовящее решение его не принимает и не реализуют. 2 усиление централизации.  Эта функция бюрократическая 

17. Особенности функциональной структуры  управления.

Отличается  от штабного руководства (функцией подразделений) наделяется не совещательными правами, а правами руководителя высшего звена по специфичному вопросу и реализовывает вопросы и руководит нижестоящими звеньями. Вместо универсального менеджера появляются штабы высоко – компетентных и ответственных за результаты своей деятельности специалистов. В этих условиях появляется ф-я руководить руководителями. Необходимо межфункциональные координации и умение управлять на пограничных участках. Преимущество: 1 мен-р освобождается от реализации и конкретных вопросов. 2 снижается потребность в специалистах широкого профиля.  Недостатки: усложнение взаимоотношений м/у функциональными руководителями. 2 затрудненность координации.   

Эта функция  бюрократическая 

18. Особенности матричной структуры управления.

Вызвана необходимостью в крупных организациях  осуществлять одновременно несколько хоз-х целей в связи с коньюктурным изменением рынка. Суть: используется в тех случаях, когда нужно в короткое время выполнить хоз-е задачи  связанные с изменением на рынке. Для каждой хо-ой задычи (цели) разработана программа  ее достижение, а в качестве полновластного ее менеджера назначает директор в руках которого сосредоточены все виды ресурсов и он наделяется всеми правами первого лица фирмы. Использование такой структуры целесообразно когда появляется необходимость быстро освоить ряд новых сложных изделий или технологий в жатые сроки. Преимущество: 1 быстрая орентация на проектные цели и спрос 2 гибкое использование трудовых ресурсов предприятия. 3 усиление контроля за целевыми программами 4 сокращение времени выполнения определённых заказов. Недостатки: 1 необходимо постоянный контроль за соотношением сил. 2 конфликтность м/у менеджерами хоз-х задач.  

19. Особенности дивизиональной структуры управления и область применения.

По такой  схеме работают наши интегрированные компании. Управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или группе обслуживающих потребителей. Каждая такая структура называется отделением или АО имеет свои функциональные подразделения по сбыту, планированию, производству и т.д. и рассматривается как центр прибыли или как центр реализации или центр инвестиции соответствующими оценками деятельности. Ведению центрального аппарата остаются отделы по обще фирменным вопросам, а именно финансовой, юридической, кадровый, по связям с общественностью и т.п. управление отделениями отвечает за эффективность деятельности своих подразделений, а центральный аппарат назначает их финансовые планы: осуществляет контроль за их деятельностью, привлекает источники финансирования и распределение ресурсов. Преимущество: высокая гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений 2 снижается нагрузка на управляющего верхнего уровня, которые могут больше внимания уделить вопросам управления.

20. Особенности организационной структуры, ориентированной на поиск нового.

Сразу выделяют два основных подразделения: 1 текущего производства 2 поисковая (проектная) – осуществляет маркетинговые исследования проектирования, опытное производство апробирование на рынке  2->1 нужен очень сильный контроль. Требование к структурам: 1 оптимальность (необходимое кол-во связей м/у звеньями и ступенями).  2 Оперативность (иметь короткий промежуток времени м/у принятием решения и его реализацией) 3 надёжность ( достоверность передачи инфо-ции) 4 экономичность (обеспечение технического эффекта от управления с мин  затратами) 5 гибкость (способность адаптироваться в внешней среде) 6 устойчивость.

21. Виды организационных структур. Предъявляемые к ним требования.

Основная  задача ф-ии организации -- разработать  организационную структуру управления, который обеспечит эффективное выполнение плана.

Функциональное  разделение труда в производстве -- организационная структура управления; совокупность управленческих ступеней и звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и вып-х связи между управляемой и управляющей сторонами.

Звено -- самостоятельная структурное подразделение, которое выполняет определенные функции или часть функций или несколько функций. Ступень -- совокупность звеньев, которые выполняют конкретную задачу, определенную уровня управления. Виды структур: 1. Линейная структура  2. линейно – функциональная. 3 функциональная 4 матричная 5 дивизиональная 6  структура проектирования на поиск нового 

22. Оценка  эффективности инвестиционных проектов. Критерии эффективности.
23. Руководство в организации. Типы руководства и их эффективность.
24. Методы управления экономикой.

Управление  в организации осуществляется в  форме руководства. Стиль руководства  в значительной мере зависит от преобладающего в обществе методов управления.

Метод -- это средство квалифицированного достижения цели.

3 метода  управления: - Организационно-правовые  методы (административные) - Экономические методы - Социально-психологические

1) Административный метод

Приказ  начальника -- закон для подчиненного. Характерен для централизованной системы экономики, связи только сверху вниз (только вертикальные). Обратная связь содержит информацию только о исполнении команды, выражается в форме централизованного планирования, централизованного распределения ресурсов и установление плановых заданий сверху до низа. Можно назвать этот метод -- методом принуждения.

2) экономический метод.

Заключается в экономической заинтересованности объекта управления в выполнении команды. Команда содержит информацию: заработная плата, премирование, льготы, различные формы вознаграждений, различные свободы. Важный признак данного метода -- в переходе от управления "по вертикали" к управлению "по горизонтали". Управляющее воздействие фиксируется в договорах, соглашениях, контрактах, взаимных обязательств и различных условий. Можно назвать методом побуждения.

3) Социально-психологический метод (метод убеждения).

Заключается в использовании методов управления в значительной степени зависящий  от воспитания, заложенной в человеке моральной программе. Основан на моральных стимулах к труду и действует на превращении административного задания в моральный долг.

Эти методы не действуют по отдельности. От методов  сильно зависит развитие экономики. Стиль руководства зависит от метода управления.

25. Стили руководства организацией и их особенности.

Стиль руководства – форма реализации методов управления в соответствии с личными субъективными психологическими особенностями руководителя; это относительно устойчивая система способов, методов, форм практической деятельности менеджера, манера и способ его поведения в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Различают 3 стиля:

1. Авторитарный стиль.

Характерна  централизация власти в руках  одного руководителя, который строго контролирует действия подчиненных, вмешивается в их работу, требует точного выполнения его указаний.

Правление не гибкое, психологический климат в коллективе напряженный.

2. Демократический стиль.

Руководитель  широко привлекает членов коллектива к подготовке и принятию управленческих решений, часть своих полномочий делегирует подчиненным. В отношениях с подчиненными вежлив, доброжелателен, справедливо требователен.

Правление гибкое, климат дружеский.

3. Либеральный стиль.

Руководитель  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, которому предоставляется полная самостоятельность индивидуального и коллективного творчества.