Шпаргалка по "Менеджменту"

13. Основная схема  стратегического анализа. Анализ  стоимости стратегии.

Этап стратегического  анализа определяет стратегическое положение организации с помощью, дефиниции изменений, которые появлялись в экономическом окружении организации, и раскрытия их воздействия на организацию и ее деятельность, нахождения преимуществ и ресурсов организации  в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического  анализа — оценка основных воздействий  на современное и предстоящее  положение организации и нахождение их характерного влияния на стратегический выбор.

Можно выделить следующие  три компонента стратегического  анализа:

1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Этот первый компонент  стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются  предполагаемые стратегии, а также  критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл  существования организации и  характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация  намерена выполнить в среднесрочном  и долгосрочном плане для достижения цели.

2. Анализ внешней обстановки

Второй составляющей стратегического  анализа предстает изучение внешней  обстановки или характеристик внешней  среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной  внешней среды, которая содержит массу элементов (политических, технологических, социальных и экономических). Внешние  условия претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией первостепенные стратегические вопросы.

Нужно найти различие между  двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. те условия, в которых  непосредственно функционирует  организация. Ей соответствует понятие  «ближнее окружение» организации. Оно  содержит оценку конкурентной структуры  отрасли, в которой функционирует  организация, а также ключевые параметры  развития отрасли. Микросреда является характерной для данной организации, каждая организация имеет свою собственную  микросреду, представляющую собой особое сочетание влияющих факторов.

Макросредой предполагается исследование макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических  факторов, которые могут воздействовать на организацию. Макросреда одинакова  для всех действующих в ней  организаций.

3. Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического  анализа предопределяет качество ресурсов, находящихся в распоряжении организации  по функциональным направлениям ее деятельности. Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет основных преимуществ и несовершенств  организации. Более сложный путь заключается в использовании  концептуального положения о  «цепочки образования стоимости».

Цель анализа заключается  в выработке общей картины  внутреннего воздействия и ограничений, наложенных на процесс стратегического выбора. Внутренний анализ фокусируется на двух областях: обнаружение сильных и слабых сторон организации и дефиниция ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников организации и ее персонала.

14. Анализ отраслевой  структуры: анализ окружающей  среды и анализ отрасли.

Для разработки жизнеспособной стратегии необходимо основательное  исследование отрасли и конкурентной ситуации, так как отраслевые экономические  характеристики, условия конкуренции  и их предполагаемые изменения позволяют  прогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует  работать компания.

Можно выделить семь ключевых факторов конкуренции в  отрасли:

1) основные экономические  характеристики отрасли;

2) движущие силы конкуренции;

3) ключевые факторы успеха  в конкурентной борьбе;

4) общая привлекательность  отрасли;

5) формы и интенсивность  конкуренции;

6) самые сильные и слабые  конкуренты;

7) вероятные последующие  действия конкурентов.

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции  — очень важные показатели, но они  ничего не сообщают о динамике внешней  среды. В каждой отрасли свои тенденции  развития и свои особенности. Стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в  отрасли меняются не только в связи  с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

Анализ движущих сил конкуренции  производится в два этапа:

1) выявление движущих  сил;

2) определение степени  их влияния на отрасль.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли.

К числу КФУ  относятся:

• удачная стратегия;
• свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
• ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
• профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

При комплексной  оценке ситуации в отрасли и выработке  заключения привлекательности отрасли  в краткосрочной и долгосрочной перспективах учитываются следующие  факторы:

1) потенциал роста отрасли;

2) перспективы окупаемости  инвестиций при существующих  условиях конкуренции;

3) перспективы изменения  конкуренции в будущем;

4) влияние усиления основных  движущих сил и изменений во  внешней среде на прибыльность  отрасли;

5) конкурентная позиция  компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания);

6) степень риска и неопределенности  в будущем развитии отрасли,  серьезность проблем, стоящих  перед отраслью в целом;

7) влияние продолжения  деятельности в данной отрасли  на положение компании в других  отраслях, где у нее есть деловые  интер

15. Анализ конкурентных  преимуществ.

Конкурентный анализ —  это понимание конкурентов.

Конкурентное преимущество — превосходство над конкурентами позволяет получать желаемую прибыль  и удерживать прочные позиции  на рынке.

Понимание конкурентов и  их деятельности может дать много  преимуществ. Знание имеющихся сильных  и слабых сторон конкурента может  помочь выявить возможности и  опасности, что послужит основой  для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий  конкурентов позволит предугадать  будущую угрозу или возможность  ее возникновения. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени  зависит от способности правильно  прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

На действия конкурентов  оказывают влияние следующие  факторы:

1. Финансовые результаты (объем, рост и прибыльность):

2. Стратегия имиджа и  позиционирования:

3. Цели и степень вовлеченности  конкурентов:

4. Существующие и прошлые  стратегии конкурентов:

5. Организация и культура  конкурента:

6. Структура затрат:

7. Выходные барьеры:

8. Оценка сильных и  слабых сторон конкурента:

9. Система распределения:

16. Анализ сегментации  и стратегический групповой анализ.

17. Анализ ресурсов  и потребностей организации.

18. Анализ структуры  и системы управления организации.

Анализ проводится для выявления существующих проблем системы управления. выполняются следующие виды анализа:

• функциональный анализ деятельности по управлению организацией;
• SWOT-анализ системы управления;
• ПВО-анализ системы управления.

Функциональный  анализ деятельности по управлению организацией проводится с целью выявления «слабых мест» в нормативной проработке функций управления. При проведении анализа используется классический цикл управления PDCA.

SWOT-анализ системы управления проводится для разработки стратегии развития организации. SWOT-анализ предполагает: построение первичной матрицы SWOT-анализа, т.е. определение сильных (S) и слабых (W) сторон организации, а также ее возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды. При построении первичной матрицы учитываются тенденции в развитии этих факторов. Затем производится построение вторичной матрицы SWOT-анализа, т.е. формулировка четырех стратегий деятельности (S-O, S-T, W-O, W-T), сочетающих в себе соответствующие группы факторов, перечисленных при построении первичной матрицы.

ПВО-анализ системы управления проводится для выявления главной проблемы в деятельности организации. ПВО-анализ предполагает:

• определение проблем системы управления (П) – дается ответ на вопрос «Что мешает эффективному функционированию системы управления?», с указанием самих проблем, их причин и потерь от их наличия;
• определение возможностей системы управления (В) – дается ответ на вопрос «Что не задействовано в системе управления?», с указанием имеющихся возможностей, причин их неиспользования и возникающих вследствие этого потерь;
• определение ошибок в системе управления, или неудачных управленческих решений (О) – здесь дается ответ на вопрос «Что не так делается в управлении организацией?», с указанием допущенных ошибок, их причин и потерь от их наличия.

19. Анализ эффективности  текущей стратегии.

20. Анализ факторов  и стратегий конкурентного преимущества.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для  фирмы определенное превосходство  над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к  самому товару, так и к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта  или продаж, специфичным для фирмы  или товара.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).

Факторы преимущества

Относительное превосходство  конкурента может быть обусловлено  различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать  в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними  и внешними.

Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.

Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).

Стратегии создания конкурентных преимуществ 

В поисках преимуществ, лучшего  положения по сравнения с конкурентами обычно применяют одну или несколько  стратегий. Самыми популярными являются:

- Стратегия лидерства  по издержкам - это стратегия,  основанная на внутреннем конкурентном  преимуществе,которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

- Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из  внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое  ноу-хау фирмы, ее превосходство  в выявлении и удовлетворении  ожиданий покупателей недовольных  существующими товарами. Иными словами  они направлены на то, чтобы  поставить на рынок товары  или услуги, по своим качествам  более привлекательные в глазах  потребителей, чем конкурирующая  продукция. 

- Стратегии фокусирования  - это стратегия, при которой  предприятие целенаправленно ориентируется  на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть  ассортимента продукции, или на  специфический географический рынок. 

21. Анализ конкурентного  преимущества в международном  контексте.