35.Процесс коммуникации
и его структура, основные этапы.
Возможные барьеры в процессе
передачи и восприятии информации.Процесс коммуникации – процесс
обмена информацией между двумя и более
людьми.Обмен информацией встроен во все
управленческие функции: планирование,
организацию, мотивацию и контроль. Посредством
коммуникации руководитель выполняет
свои основные роли и осуществляет основные
функции, чтобы сформулировать цели организации
и обеспечить их достижение. В структуре
процесса коммуникации выделяют четыре
основные элемента:1.Отправитель – субъект,
генерирующий идеи или собирающий информацию
и передающий ее.2.Сообщение – собственно
информация, закодированная с помощью
символов и размещенная на некотором физическом
носителе.3.Канал – средство передачи
информации, вернее – ее носителя.4.Получатель
– субъект, которому предназначена информация
и который интерпретирует ее .По субъекту
и средствам коммуникации.Межличностные
Коммуникации с помощью технических средств,
информационных технологий (УИС)По форме
общения.Вербальные Невербальные По каналам
общения Формальные НеформальныеПо расположению
каналов общения в организационном пространстве
Вертикальные ГоризонтальныеПо направленности
общения вертикальные коммуникации Особенности
восприятия информации.1)Интерпретируя
информацию, люди следуют по пути наименьшего
сопротивления.2)Люди легче воспринимают
сообщения, согласующиеся с имеющимся
у них опытом.3)Сообщения, противоречащие
ценностям человека, вызывают большее
сопротивление, чем те, которые противоречат
рациональной логике.4Сообщения, способствующие
удовлетворению важных для человека потребностей,
воспринимаются легче, чем те, которые
не способствуют.5)Когда люди видят изменения
в окружающей среде, они более открыты
по отношению к новым сообщениям.6)На коммуникацию
влияет ситуация в целом: в одной ситуации
сообщение может показаться сообразным
ситуации, в другой - нет
36).Коммуникативное
поведение в организации. Структура внутренних
коммуникаций в организации и коммуникативные
барьеры. Органрзационные комуникацию
есть внутрение и внешние. Внутриорганизационые
комуникации:по субьекту и средствам информационых
технологй.По форме общения:верабльные
и невербальныеАо каналу общения:Формальные
и неформальные по каналам общения:горизонтальные
и вертикальные нисходящие и восходящие Барьеры:Барьеры
обсуловленые восприятие:Разный уровень
компетентности,избирательное слушание,сематический
барьер,невербальные прешграды,физтческие
барьеры Обусловленые
плохой орг.:плохая обратная связь,давление
времени,перегрузка общения.Вызвыные
низким уровнем доверия:-нежелание вступать
в конта-Искажение инф.-неувереность в
достоверной инф.
37)нисходяще комуникации.Возникают из-за того что при
передачи инф.не удаёться ей понять норм
получателю.продуманно формировать поток
нисходящей инф с учетом особеностей сотрудников.-обращать
внимание на все возможные барьеры-обрагизововать
обратня эффективную связь.
38)восход.комуникации. Проблемы:задержки,дифицит восходящей
инф,фильтрация,искажение. Пути повышения:-процедура
обжалования-Политика открытых дверей-Консультации-Партисипанские
методы-использование неформлаьного общения-повышение
коммуникативной компетентности руководителя.
39)гор. комуник. пути:-Приеборетение сотрудников
навыков межличностного общения-Совершенствоание
внутреней среды орг.-грамотная политика
руководоствапри управлении орг. конфликтами.-повышение
мотивации достижения общеорг. целей.
40)Внешние коммуникации
и имидж организации.Внешние – это коммуникации
между организацией и внешней средой.
Организация посылает во внешнюю среду
разнообразные сообщения: отчеты в государственные
инстанции, рекламную информация для потребителей,информация
в СМИ для формирования имиджа организации
в глазах общественности. В свою очередь,
многие из важнейших компонентов внешней
среды посылают адресные или неадресные
сообщения, которые организация должна
принимать, правильно интерпретировать
и адекватно реагировать на них.Имидж
организации – обобщенный образ организации
в глазах целевой аудитории.
41)Типы и причины
орг конфликтов.признак тконф.Понятие конфликта Происхождение
слова: conflictus – столкновение. Само понятие
в современной культуре имеет множество
значений (борьба, сражение, война, дисгармония
в отношениях между людьми, идеями, интересами,
противостояние и т.д.) Главные признаки,
присущие всем конфликтам: ?Биполярность
– наличие двух противоречащих друг другу
начал?Наличие субъекта или субъектов
как носителей конфликта?Активность этих
субъектов, направленная на преодоление
противоречия. Управление конфликтами
– это одна из важных составляющих искусства
менеджера не только из-за временных затрат,
и из-за значимости их последствий для
организации. Конфликты:Социальные
Межличностные Межгрупповые Внутригрупповые Внутриличностные
состоят в столкновении ценностей, •Наличие
по крайней мере двух сторон, имеющих контакт
друг с другом•Взаимозависимость сторон,
побуждающая их к участию в конфликтном
взаимодействии•Полная или частичная
несовместимость целей и ценностей конфликтующих
сторон.•Нулевая сумма конфликтного взаимодействия
(выигрыш одного равнозначен проигрышу
другого)•Действия, направленные непосредственно
друг против друга – основной признак•Использование
давления - экономического, психологического,
физического и др.
42)Функциональные
и дисфункциональные полсдествия конфликтов.Функциональные:-Обновления-Открытое
выражени по спорным вопросам.-Мобилизация
внимания-формирование у участников конфликта
чувства споричасности.-Сотрудничество
в будущем-разрядка псих. напряжености
между людьми-Выявление неформальных
групп-Преодоления грппового мышленияДисфункциональные:-Дистабилизация
орг.-отвлечение персонала от реальных
проблем.-Нарастание эмоциональности
и иррациональности.-ослабление возможностей
обшения-Тратят время на борьбу друг с
другом.
43)Стратегия поведения
в конфликтной ситуации. Приемы преодоления
конфликтов.1.прымяе и косвенные методы
управления орг. Конфликтами.Косвенные
методы:-Обращение к общим целям-Ссылки
на иеархиюПрямые методы:-конкуренция-сглаживание-избегание-компромисс-сотрудничество 2.Структурыне
иперсональные методы управления оргю
клнфликтами: Структурные
методы:-Четкое распределение прав и обязонстей-Разработки
и реализация общих комплексных целей.-Стимулирование
предпности организации,активного участия
в достижение её целей. Персональные
методы:-Ипользование власти-Повышение
в должности-Убеждение участников конфликта-Изменение
состава участнивок.-Вхождение руководителя
в конфликт. Правила обращения
с конфликтами.-рационализация конфликта-сегментация-уход
от конфликта-ограничесние сферы соперничества-Подход
к апонентам-Расширение временного горизонтального
конфликта-Избегание односторонних уступок-Вклюячение
посредника в конфликт-ставка на временные
выйгрыш-Определение цены и ставки победы.Обращение
с клнфликтами:1.диагностирование конфликта-Причины
и источники конфликта-Природа конфликта-Истоия
конфликта-Стороны конфликта-Отношение
сторон к конфликту-Формальные и неформальные
позиции и взаимоотношения сторон-глубина
конфликта-Профилактика конфликта:-Правильный
подбор кадров-Грамотная орг.трудовой
деятельнотси-Распепределение заданий-Создание
форм. И неформ. Авторитета руководителя-Анализ
и выявление слухов.-построение эффективной
системы комуниации.
44)Нововведения
в организации. Силы, способствующие
и препятствующие организационным
изменениям. Природа и последствия сопротивленияНеобходимость
адаптации к быстро меняющимся внешним
условием делает принципиально необходимым
проведение различного рода организационных
изменений (инноваций, нововведе-ний).
На практике менеджеры столкнулись с тем,
что под сопротивлением изменениям понимаются
любые поступки работни-ков, направленные
на дискредитацию, задержки или противодействие
осуществлению перемен в процессе труда.
Сопротивление переменам возникает неизбежно,
но для того, чтобы руководство могло реали-зовать
намеченные изменения, сопротивление
необходимо преодолевать. Любые изменения
вызы-вают сопротивление у всех, кого эти
изменения касаются: и у руководителей,
и у подчиненных. Сопротивление возникает
всякий раз, когда организационное изменение
ведет к разрыву в сло-жившемся поведении,
критериях и структуре управления. Чтобы
справиться с этой часто возни-кающей
проблемой, необходимо понять, почему
люди не хотят перемен. Конфликты, связанные
с изменениями. Причины противоречий
между сторонниками и противниками ново-введения
кроются в различии результатов и последствий
нововведений для социальных
групп и отдельных работников
с одной стороны, и организации
в целом – с другой. В результате•социальный
эффект по «знаку» может быть противоположен
экономическому;•последствия инноваций
могут противостоять результатам;•одни
и те же результаты и последствия
нововведений могут по-разному восприниматься
и оцениваться работниками и
организацией и могут стать причиной
конфликта.Конфликты, которые возникают
в результате нововведений, могут частично
носить функцио-нальный, а частично –
дисфункциональный характер. Работники,
активно сопротивляющиеся но-вовведениям,
становятся участниками конфликта.
45).Типы и формы
сопротивления изменениям и методы
преодоления сопротивления.Преодоление сопротивления1)Обеспечение
достаточной информацией 2)Привлечение
подчиненных к принятию решений – 3)Обучение
и поддержка – 4)Переговоры – 5)Кооптация
– предоставление лицу, которое может
оказать сопротивление переменам, ведущей
роли в принятии решений о внедрении новшеств
и в их осуществлении.6)Принуждение – Виды
сопротивления-индивидуальное сопротивление,
которое исходит от отдельных людей или
групп;1.Сама неопределенность ситуации
– человек отрицательно относится к изменениям,
потому что не знает, каковы будут последствия,
подозревает угрозу своей защищенности.2.Ощущение,
что перемены приведут к личным потерям
3.Убеждение, что для организации изменения
не являются необходимыми или желательными,
что они не решат проблемы, а только увеличат
их число•чувствует, что в результате
изменения он может оказаться лишним;•не
способен выполнять новую роль, отведенную
ему в результате изменения;•чувствует,
что он потеряет «лицо» в глазах руководителя;•не
способен/не желает обучаться новому ремеслу
и осваивать новый стиль поведения;•в
опасности оказываются его позиции в системе
организационной власти. групповое сопротивление:работникам
не ясна цель изменений; это вызывает тревогу
и подозрения;•сотрудники не видят необходимости
в переменах;•они не принимают участие
в планировании перемен;•те, кого перемены
затрагивают, считают слишком высокими
связанные с ними издержки и незначительными
потенциальные выгоды;•что изменения
не совместимы с имеющимися организационными
ценностями;•начальство и другие ключевые
фигуры в организации не оказывают поддержки
изменениям, не выделяют достаточно времени
и ресурсов для этих целей;•изменения
проводятся слишком медленно или слишком
быстро;•сотрудники считают, что в результате
изменений они утрачивают независимость,
•в организации уже имеется негативный
опыт плохо продуманных изменений;•имеется
страх перед неудачей, стремление вернуться
к безопасному прошлому, когда работа
была не такой сложной;•работники считают,
что у них не хватает знаний и умений, и
не верят, что необходимое обучение будет
проведено организацией;•нет достаточного
доверия и симпатии к руководству и тем,
кто проводит изменения;•дополнительная
нагрузка, связанная с изменениями, воспринимается
как чрезмерное давление;•изменение затрагивает
такие интересы работников как зарплата
и престиж;•изменения помешают их личным
целям, успеху и продвижению в будущем;•изменение
заставит некоторых работников признать
прошлые ошибки, поставит под сомнение
их решения, суждения и поступки. Системное сопротивление
связано с конфликтным взаимодействием
в организации двух тенденций, двух видов
управленческой деятельности. Первая
связана с обеспечением эффективного
текущего производства и сбыта продукции,
предоставления услуг клиентам. Второй
вид деятельности – стратегическая
46.Управление сопротивлением
нововведениям Преодоление сопротивления1Обеспечение достаточной информацией
- открытое обсуждение идей и предстоящих
мероприятий, индивидуальные беседы с
сотрудниками, выступления перед группами,
доклады; задача – заранее убедить сотрудников
в том, что эти перемены необходимы;2Привлечение
подчиненных к принятию решений – это
дает возможность сотрудникам высказать
свое отношение к новшествам и потенциальным
проблемам.3Обучение и поддержка
– помогают работникам приспособиться
к новой обстановке; здесь нужна и эмоциональная
поддержка, внимание со стороны руководителя,
и профессиональная переподготовка, помогающая
справляться с новыми обязанностями.4Переговоры –
средство достижения согласия с сопротивляющимися,
чаще всего за счет компенсации потенциальных
потерь и дачи обещаний, которые расцениваются
как своего рода гарантии психологической
безопасности .5Кооптация –
предоставление лицу, которое может оказать
сопротивление переменам, ведущей роли
в принятии решений о внедрении новшеств
и в их осуществлении.6Принуждение
– угроза лишить работы, повышения квалификации
и з/платы, продвижения по службе и
т.д.Адаптация персонала
к проводимым изменениям-Акцент на
группу – Убежденность менеджеров -Участие работников -Вознаграждение -Безопасность
работника -Коммуникации -Готовность к
изменениям связана с информированностью
сотрудников -Работа с системой
в целом Потенциальные плюсы
сопротивления:-Работники действуют
как часть системы контроля реальности
планов и поддержания равновесия, заставляют
менеджеров тщательно взвешивать свои
действия, проверяя их адекватность;-Сопротивление
может помочь определить конкретные проблемные
области, в которых проведение изменений
будет связано с дополнительными трудностями.
Это позволяет менеджменту принять превентивные
меры, не дожидаясь возникновения проблем.-Уровень сопротивления
позволяет руководству получить информацию
об установках работников по тому или
иному вопросу, помогает работникам выплеснуть
накопившееся напряжение и стимулирует
диалог в организации, что является хорошей
основой развития организации в долговременной
перспективе. Принципы проведения
изменений в организации.Выделяют следующие стадии изменений: -размораживание, -процесс изменения, -замораживание.
47.Персональное
развитие в организации, его
связь с развитием организации. Персональное
развитие в организацииВ процессе работы на предприятии
каждый сотрудник, независимо от его статуса,
развивается в психологическом плане:
как субъект труда, овладевая новыми профессиональными
знаниями, умениями и навыками; как субъект
социальных отношений в процессе взаимодействия
с другими сотрудниками фирмы, ее партнерами
и клиентами;как индивидуальность, раскрывая
и совершенствуя свои интеллектуальные
возможности и творческий потенциал,
обогащая свой социальный опыт и в то же
время выступая как самостоятельная независимая
личность;как индивид во всем многообразии
и целостности его психофизических функций
и механизмов.Развитие работника
в процессе работыВ зависимости от
степени профессиональной и психологической
готовности работника к выполнению определенного
задания руководитель выбирает тот или
иной стиль управления, сочетающий определенную
степень директивности и поддержки. Если
стиль руководства выбран адекватно, то
готовность к работе сотрудника неуклонно
возрастает. Таким образом, за счет умелого
руководства в процессе выполнения текущих
заданий происходит постоянное совершенствование
работника, его развитие как субъекта
труда. (см. «Ситуационное руководство»,
модель Херси – Бланчарда). В частности,
развитие работников посредством оценки
результативности за счет обратной связи
от руководителя.Однако проведение такой
беседы является трудной задачей. Начальники
часто не склонны обсуждать слабые места
и проблемы оцениваемых, а те, в свою очередь,
занимают оборонительную позицию, когда
им указывают на их слабости и неудачи.Для
того, чтобы обратная связь от руководителя
была эффективной, рекомендуется следовать
приведенным ниже правилам.1Ясно сформулировать
цель беседы.2Поощрить работника
и дать ему возможность говорить о прошлой
работе.3Сосредоточить
внимание на позитивных моментах обратной
связи.4Рассмотреть
области, нуждающиеся в улучшении.-Оперировать
не качественными оценками, а четко обозначенными
критериями оценки результатов.-Продемонстрировать
связь между его персональными целями
и целями организации.-Поинтересоваться,
какого рода помощь или поддержка может
быть полезной работнику.5Определить вместе
с работником специфические цели.6Назначить следующую
беседу для рассмотрения достигнутогоРазвитие работника
в процессе адаптации и обученияАдаптация
работника – процесс его приспособления
к организации и работе в ней. Различают
три аспекта адаптации:-физическая;-профессиональная;-социально-психологическая.В каждом из
этих трех аспектов новый сотрудник проходит
определенный путь собственного развития,
изменяясь и приспосабливаясь к новым
условиям работы, выполнению конкретных
задач и отношениям в коллективе.1 Для специалистов акцент в обучении
делается на овладение новыми навыками
и технологиями работы 2Для менеджеров
программы обучения включают также развитие
навыков организации и самоорганизации
и навыков общения: