Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

1. Необходимость стратегического  управления, его роль  в современных  условиях.

     Развитие  экономики во второй половине XX в. ознаменовалось серьезными изменениями во внешней  среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику. Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов производства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние.

     К первой группе факторов относятся: условия  поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками; требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара; предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров-заменителей; изменения законодательных актов; деятельность органов исполнительной власти; деятельность профсоюзов.

Ко второй группе факторов относятся: международная  обстановка; внешнеэкономическая ситуация; политическая ситуация внутри страны; состояние экономики страны; уровень  научно-технического развития в основных отраслях; социально-культурный уровень.

     Необходимость принятия стратегических решений и, следовательно, осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер – за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии. Это может быть диверсификация производства, переориентация на новые рынки или неосвоенные сегменты известных рынков, освоение базовых организационных инноваций или комбинация указанных направлений. Для этого необходим отлаженный механизм постоянного отслеживания состояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия, а также производственного портфеля. При необходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситуации, которые впоследствии могут дополняться согласно возникшим новым обстоятельствам.

     Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения.

2. Отличие стратегического  управления от  оперативного управления.

Стратегическое  управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач. Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

Отличие стратегического управления от оперативного

3. Этапы развития  стратегического  подхода к управлению  организацией.

1. Бюджетирование. Появилось в 1940-50ые гг. в корпорациях США в качестве формального планирования, которое ограничивалось составлением финансовых смет – бюджетов на разные цели. Главным образом бюджеты составлялись по основным производственным и хозяйственным функциям (НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство). Особенность - краткосрочность, внутренняя направленность анализа, с акцентом на прогнозы по прибыли и структуре затрат.

2. Долгосрочное планирование. 1960ые гг. Появление связано с быстрым ростом товарного рынка и предсказуемостью в тенденциях развития национальных хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования. Главная идея – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившихся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод более известен в России как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

3. Стратегическое планирование. В 1970-80ые гг. экономическая ситуация во многих промышленно развитых странах изменилась. Из-за усиления международной конкуренции, нарастания кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все менее отвечали действительности. Внимание менеджеров концентрировалось не столько на анализе внутренних возможностей организации, сколько на оценке факторов внешней среды, силы конкурентов. Главная идея – улучшение реакции предприятия на изменения рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент (1990ые гг.) – система, ориентированная на управление в режиме реального времени с акцентом на учет изменений. Важной составной частью стратегического менеджмента является процесс реализации, оценки и контроля стратегии.

4. Задачи стратегического  менеджмента.

Стратегический  менеджмент – область науки и  практики управления, научно-обоснованный синтез процессов стратегического  анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач организации в условиях быстрых изменений внешней среды. Важнейшая задача стратегического менеджмента обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность организации, наиболее эффективное использование всех ее ресурсов, и прежде всего человеческого  потенциала.

5 задач страт. менеджмента  по Томпсону и  Стрикленду:

1. Формулировка страт. видения и миссии организации.
2. Постановка страт. целей.
3. Формирование стратегии.
4. Внедрение и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка стратегии.

Эти действия представляют собой замкнутый круг, т.е. возможно возвращение к любому этапу и  его пересмотр и изменение  при необходимости.

5. Отличительные особенности стратегического и процессного управления в организации.

Хозяин  Процесса — должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;

Ресурсы — ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать — оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;

Параметры Процесса — характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;

Потребитель — потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;

Входы Процесса — входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;

Выходы  Процесса — продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.

Сеть Процессов организации — объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему.

Процессное  управление — управление организацией, основанное на управлении системой взаимосвязанных основных процессов.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой  информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных Процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции.

Вспомогательные Процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся: Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала. Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов. Процесс/процессы обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

Принципы  процессного управления: • Процессное управление основывается на управлении по целям. • Количество и форма процессов определяется целями. • Ответственность за результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса.  • Процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход - ресурсы, выход - продукты и \ слуги). • Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса.

Задачи  системы процессного  управления:: Обеспечение оперативного управления сетью бизнес-процессов компании. Поддержания актуальности сети процессов. Спецификация процессов. Стандартизация однотипных, повторяющихся процессов. Оптимизация процессов. Модификация (при необходимости) процессов.

Стратегическое  управление (СУ) единоличное управление стратегом в соответствии с выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Задача  менеджера по созданию и реализации стратегии  в предпринимательской  организации состоит  из пяти взаимосвязанных  частей:

1. 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

   2. Превращение  общих целей в конкретные направления  работы.

3. Умелая реализация  выбранного плана для достижения  желаемых показателей.

   4. Эффективная  реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной  работы, анализ ситуации на рынке,  внесение корректив в долгосрочные  основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в  ее осуществление в свете приобретенного  опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей. 

6. Виды и характеристики  корпоративных структур.

Корпоративная культура – это психологическое поле компании, в котором сосуществуют все технологические и бизнес-процессы,  составляющие конкретику организации или, образно говоря, это тот рассол, привкус которого приобретает все, что в нем находится. Это психологическое поле сформировано ценностными установками руководителя, часть из которых является базовой, как например, отношение к людям и жизни вообще («Окружающий мир полон интересных возможностей и приключений или он враждебен?», «Все люди хорошие или нельзя никому доверять?»), на основе, которой формируются более конкретные и специфические. Основанием для формирования корпоративной культуры определенного типа является не прописанная миссия и философия компании, а реальное ежедневное поведение топ- менеджмента организации. Например, в качестве философии организации может декларироваться индивидуальный подход к внешним (потребителям) и внутренним (персоналу) клиентам компании, при этом успешными  в компании являются сотрудники, действующий строго по инструкции, а лучшими клиентами – компании, заказывающие стандартный ассортимент продукции.