Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

26. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. Задачи и сущность SWOT-анализа.

Сильная сторона компании – то, что компания делает хорошо, такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность.

Слабая  сторона – либо чем компания не обладает, либо то, что она делает недостаточно хорошо(по сравнению с остальными), лбо условия, которые ставят компанию в невыгодное положение.

Потенц внутр  сильные стороны: компетентность в ключевых отраслях, адекватные фин ресурсы, высокая репутация у потребителей, преимущество в издержках и тд.

Потенц внутр  слабые стороны: отсутствие  стратегического направления деятельности, недостаточная прибыль, отсутствие компетенции, грамотного управления, узкий ассортимент и тд.

Рыночные  возможности – те возможности, кот предлагают важные пути прибыльного роста в той отрасли, где компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых, компания обладает достаточными фин ресурсами.

Потенц внешние  возможности: появление новых рынков или сегментов, создание новых технологий, возможность переноса опыта на новые виды бизнеса.

Рыночные угрозы: те, которые ограничивают рост прибыльности в той области, где компания имеет определенный потенциал конкурентносп-ти.

Потенц внешние  угрозы: появление нового конкурента с низкими издержками, замедление роста рынка, неблагоприятн изменеие курса валют, изменение потребностей потребителей, ужесточен технич требования.

Стратегия должна адекватно соответствовать положению  компании:

-Быть направленной  на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающих с возможностям  компании

- обеспечивать  защиту от внешних угроз.

SWOT анализ – оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, а также выработка заключения относителньо привлекательности той ситуации, в которой находится компания и необходимости стратегич дейсвтий.

Матрица дает: наглядность, систематизированность, инф-цию для принятия решения.

 

27. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция SCM.

Стратегический  анализ  затрат – фиксирует положение компании с т зр затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитич инструментом такого анализа является концепция цепи издержек.

Собственная цепь издержек компании, основные виды деятельности и затрат:

1. закупка материалов и хранение

2. произв-во/оказание услуг( основная деят-ть)

3. хранение на складе и транспортировка готовых изделий

4. сбыт и маркетинг

5. прибыль

На всех этапах происходит: научно исслед и разработка продукции, развитие технологий, управление труд ресурсами, общее управление.

С точки зрения конечного потребителя нужно  рассматривать не только внутр деят-ть компании, но и затраты соотв-х поставщиков и каналов сбыта.

Цепь  издержек:

Цепь из-к  поставщиков-цепь изд-к самой компании-цепь изд-к потребителей

SCM(strategic cost management). В системе страт менеджмента использ-ся система старт управления затратами, основной концепцией кот является SCM. Принцип отличия данной системы от традиц-й системы управления изд-ми , основанной на концепции добавленной стоимости заключается в следующем.

1. По целям

Традиц: снижение издержек любыми путями, чтобы удержать конкур позиции.

SCM: возможно планированное увеличение издержек при условии адекватного их снижения на др этапах, либо в целом.

2. С т зр способов анализа издержек:

Традиц: производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продкуции или производственное подразделение.

SCM . стоимоть рассматривается с т зр различных этапов общей цепочки ценности.

3. С т зр описания поведения затрат.

Традиц.: издержки рассматриваются как функция  объема продукции, производится обстоятельный  анализ перемен и пост издержек, объем продукции рассматр-ся как  критич фактор образования затрат.

SCMконцепция как результат сравнения направлений:

1. Анализ цепочки ценностей
2. Стратегическое позиционирование
3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.

Концепция цепочки  ценностей предполагает 4 направления  увеличения прибыли:

- связь с поставщиками

- связь с потребителями

- технические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия

- связи между  цепочками ценностей подразделений  внутри предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратег выбора в создании конкурентных преимуществ

- поддерживая  низкие затраты(лид-во в изд-ках)

- предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов продукцию(стартегич дифференциация продукции).

При этом подходы  к управлению издержками будут различаться  в зависимости от стратегич позиц.

Анализ и управление факторами, определяющими затраты  предполагает создание таких условий  работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возм-тей предприятия и его эффективности с т зр получения максим прибыли за счет минимизации издержек.

28. Оценка конкурентоспособности компании.

1. Составление списка кфу отрасли и важнейших показателей конкурентной силы (6-10 показателей)
2. Ранжирование конкурентов по каждому фактору (от 1 до 10)
3. Определение общего показателя конкурентоспособности(суммирование)
4. Вывод относительно чистого конкур преимущества и определение прочных и слабых позиций.

(используя  метод абсолютных и взвешенных  оценок).

Шкала отклонений может  быть разной

Показатели  выбираются с учетом специфики деятельности

В конкур профиле мы сравниваем свою компетенцию  с нашими основными  конкурентами

3 шага определения  конкурентов:

1. абсолютная оценка конкурентоспособности
2. видение своего коэффициента
3. составление конкур профиля только для одного либо для каждого конкур в отдельности

29. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации.

- общее описание  бизнеса

- ревизия процессов

- оценка текущей  стратегии.

Общее описание бизнеса:

- история развития  компании

- определение  сущности бизнеса

- видение и  миссия бизнеса

- позиция компании  в отрасли

- формулировка  текущей стратегии

Ревизия процессов:

- управление  финансами

- производство

- маркетинг  и продажа

- управление персоналом

- информационные  технологии

- инновационная  деятельность.

Управление  финансами.

Факторы: структура баланса, отчет о прибылях и убытках, денежный поток, показатели управленческого учета.

Техники: анализ безубыточности, бюджетирование, дисконтирование, анализ платежеспособности, финансовый рычаг.

Производство.

Факторы: себестоимость  продукции, структура цены, уровень  дефектов, уровень отходов, уровень  возврата из торговой сети, выходная логистика.

Техники: контрольные  карты, регрессионный анализ, диаграмма Парето, АВС анализ, функция потерь Тагути, бенчмаркинг.

Маркетинг и продажи.

- потребители

- конкуренты

- позиционирование  а)торговых марок б)корпоративное позиционирование.

- объем продаж, его динамика

- продукт

- цена

- дистрибуция

- продвижение.

Управление  персоналом.

Структурный фактор – ревизия орг-й структуры, регламентов, информац-х потоков, кодекса  компании.

Ресурсный фактор – поиск, обучение, оценка персонала, коммуникации.

Политический  фактор – власть в компании, способ принятия решений, характер лидерства.

Символический фактор – способ формирования культуры, командного духа, корпоративного стиля, корпоративных ценностей.

Информационные  технологии

- количество  АРМ(автоматизированные раб места)

- доля АРМ

- структура  сети

- автоматизированные процессы

- уровень инвестиций  в IT.

Инновационная деятельность

- инновац-е  продукты

- инновац-е  технологии

- инновации  в управлении.

30. Цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель  предприятия – совокупность относительно хоз-х подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – совокупность методов, с помощью которых руководство орг-ции оценивает текущую хозяйств-ю деят-ть, определяет целесообразность финансовых вложений и развитие наиболее перспективных направлений бизнеса.

Цель – выявление  и оценка хоз деят-ти с целью  вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Сокращения и прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Теорети база анализа:

Концепция жизненного цикла товара

- опытная кривая

- база данных  pims

Структура портфельного анализа:

1. Выбор уровня орг-ции для проведения анализа (сбе либо производственных единиц)

2. Определение параметров матриц и единиц измерения (размерность). (т е не только то, что размерности были сопоставими, но и то, что мы должны определиться с факторами для матриц)

3. Сбор и обработка информации, нанесение сбе или портфеля продукции ( в завис-ти от иерархии)

4. Анализ полученных данных. Выводы о сбалансированности портфеля продукции (сбе). Анализ соответствия полученного портфеля со стратегич-ми целями орг-ции и текущей корпоративной и конкурентной стратегией. Выработка рекомендаций по оптимальному портфелю.

Портфельный анализ нужен, когда компания проводит комплексную  реструктуризацию. Он позволяет скорректировать, выбрать более верную стратегию.

Задачи  портфельного анализа – есть ли разрывы в портфелях предприятия.

31. Матрица Бостонской консультационной группы.