Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

Камерон и Куинн выделяют следующие типы корпоративной  культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем. Клановая (семейная) культура  характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с  рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Данные типы культур свойственны, как предприятию  в целом (т.е. есть доминирующий тип), так и могут являться отдельными субкультурами в организации.

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений. В реальности у руководителя не так много рычагов управления:  это организационная структура компании (функциональная подчиненность сотрудников), которая является достаточно понятной и гибкой частью организации, которую можно быстро поменять и оптимизировать с точки зрения бизнес-процессов компании, а также корпоративная культура, которая является намного более устойчивой частью компании, а потому изменить ее достаточно сложно. Эффективность управленческих решений руководителя, прежде всего, зависит от корпоративной культуры – насколько эти решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций.  Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

7. Организационные  структуры цправления. Классификация АСУ (механистические и программно- целевого типа).

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

ОСУ исходит из ряда условий: целей и задач фирмы, производственных и управленческих функций фирмы, факторов внутренней и внешней среды. Оптимальной организации вообще не существует, есть только целесообразная.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными  модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов: значимости разрабатываемых проектов;  их целевой направленности и сложности; от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной  структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом  столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки, ибо их отличает гибкость и адаптивность. Для таких структур характерно небольшое число управленческих уровней, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Одной из главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Данную проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ: с временными органами, матричные структуры и т.д. Все эти варианты получили название программно-целевых структур. Принципиальное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа заключается в том, что в основе механистических структур лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры призваны управлять всей системой как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Линейная  структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Линейно-штабная  структура управления - структура органов управления, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят: службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы.

Сетевые организации. Под сетевыми организациями понимаются кооперативные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяются на основе двух противоположных принципов – конкуренция и кооперация. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Сетевые организации могут соединять в себя элементы разных ОСУ. В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях, иерархия исчезает. Главными функциями менеджеров в данной структуре являются функции, связанные с лидерством в данном коллективе: подбор команды, организация совместной работы, обучение и т.д. По мере развития информационных технологий, средств телекоммуникаций сетевые структуры могут трансформироваться в новый вид – виртуальные структуры.

Виртуальные структуры. Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение – поставщики, потребители и т.д., работа которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно эти технологии и средства вместе с сетевыми структурами обеспечивают формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.

8. Понятие миссии организации. Назначение и роль миссии в стратегическом управлении.

Миссия - основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования, ее предназначение. Формулируется прежде всего с точки зрения повышения социальной роли организации. Корпоративная миссия характеризует возможность заниматься бизнесом, на который фирма ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Миссия: - Задает направленность всех принимаемых организацией решений; - Описывает реальность; - Характеризуется продолжительной реализацией (без временных ограничений); - Полезна как для внешнего, так и для внутреннего использования.

Формулировка  миссии должна содержать следующее:

1.Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий.

2.Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3.Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы

Три составляющих миссии:

При разработке содержания миссии организации рекомендуется руководствоваться следующими установками:

–Кто является клиентом организации (клиенты)?; –Какие товары / услуги предлагаются (товары / услуги)?; –На каких рынках предполагается (ведется) конкурентная борьба (размещение)?; –Какова базовая технология организации (технология)?; –Какова экономическая цель (проблема выживания)?; –Каковы основные ценности и приоритеты (философия)?; –К какому имиджу и репутации стремится организация (желательный образ)?; –В чем видит свою социальную ответственность (социальная ответственность)?; –Какие отличительные качества и конкурентные преимущества (представление о своем бизнесе)?

9. Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации.

Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Требования  к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

Классификация целей организации по разным основаниям:

• Иерархичность – цели высшего, среднего, низового уровня и индивидуальные.
• Функциональная структура – производственные, маркетинговые, финансовые, кадровые, инновационные, исследовательские цели.
• Временная перспектива – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели.
• Значимость – стратегические, тактические, оперативные цели.
• Направленность – внешние, внутренние цели.
• Измеримость – количественные, качественные цели.
• Число лиц, к которым относятся – глобальные, локальные (групповые), индивидуальные цели.
• Определенность – структурированные, неструктурированные цели.

Сферы установления целей:

1. Доходы организации – прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии.
2. Работа с клиентами – работа с покупателями (скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.).
3. Потребности и благосостояния сотрудников – изменения в организации и управлении; человеческие ресурсы.
4. Социальная ответственность – оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.).

Одними из самых  важных для страт. управления являются цели роста организации. Они устанавливаются на основе двух показателей: темп роста продаж и темп роста прибыли.

Различают:

1) цель быстрого роста – показатели компании больше среднеотраслевых, т.е. компания развивается быстрее отрасли, расширяет свою долю рынка.

2) цель стабильного роста – показатели компании на уровне среднеотраслевых, т.е. компания развивается тем же темпом, что и отрасль; доля рынка компании сохраняется неизменной.