Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

42. Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной  из стратегий фокусирования (концентрации, специализации), основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.  
Эта стратегия направлена на предоставление потребителям большей стоимости денег. Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Стратегическая цель заключается в том, чтобы стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Такой конкурентный подход называется стратегией наилучшей стоимости, поскольку данный производитель имеет лучшие (меньшие) издержки, чем производители такой продукции, которая находится в сравнимом месте шкалы «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики». 
Чтобы стать производителем, с наилучшей стоимостью,  компания должна обеспечить качество с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить необходимые свойства с более низкими издержками, чем у конкурентов, обеспечить эксплуатационные характеристики с более низкими издержками, чем у конкурентов, и т.д. Успешного производителя с наилучшей стоимостью отличает то, что он обеспечивает наилучшие свойства своей продукции или своих услуг при низких издержках.  
Стратегия наилучшей стоимости имеет очень большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие затраты и стратегического акцента на дифференциацию. Фактически, это гибридная стратегия, позволяющая компании для достижения наивысшей ценности для потребителя сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации. На тех рынках, на которых разнообразие покупателей делает дифференциацию нормальным явлением, а многие покупатели чувствительны к цене и ценности, стратегия наилучшей стоимости может быть более эффективной, чем чистые стратегии низких затрат и дифференциации. Это объясняется тем, что производитель с наилучшей стоимостью может установить свою позицию в середине рынка либо с продукцией среднего качества по цене ниже средней, либо с продукцией высокого качества по средней цене. Большинство покупателей часто предпочитают продукцию среднего качества дешевой стандартной продукции производителей с низкими затратами или дорогой высококачественной продукции производителей, использующих стратегию дифференциации.

43. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

Чтобы сохранить достигнутое положение, компания должна предпринять либо новые наступательные, либо новые оборонительные действия.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

1. Преодоление  сильных сторон конкурента

2. Наступление  на слабые стороны конкурентов

3. Одновременное  наступление по многим направлениям

4. Обходные маневры

5. «Партизанские»  наступления

6. Превентивные  действия

1. Преодоление сильных  сторон конкурента. Стратегия заключается в том, что фирма, чтобы не отстать от конкурентов, направляет усилия на нейтрализацию (сведение на нет) конкурентного преимущества сильного соперника или достижение превосходства над ним (на попытку отобрать у него привлекательную долю рынка, несмотря на худшую рыночную позицию и проигрыш в ресурсах).

Данная  стратегия реализуется  на основе:

• предложения товара такого же качества, как у конкурента, и выше, но по более низкой цене, это позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая фирма сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента;
• использование прорыва в технологиях — вызывает моральное устаревание товара конкурента;
• придание товару новых потребительских свойств — способствует привлечению клиентов конкурента;
• расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;
• создание лучшей, чем у конкурента системы обслуживания клиентов и т.д.

2. Наступление на  слабые стороны  конкурентов. Стратегия заключается в том, что организация пытается завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов путем:

• работы с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно высоким качеством, отсутствием ряда характеристик и невысоким удобством при эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить потребителей переключиться на ее товары;
• организации специальных продаж в расчете на клиентов тех соперников, которые не предоставляют качественного обслуживания;
• атаки на конкурентов, не рекламирующих свою продукцию или со слабой торговой маркой. У компании с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;
• повышения активности в географических регионах, где конкурент контролирует небольшую долю рынка и не имеет конкурентных преимуществ;
• работы с теми сегментами, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать  его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох (неготовым к защите).

3. Одновременное наступление  по многим направлениям заключаются в масштабном наступлении фирмы на позиции конкурентов с использованием широкого набора мероприятий (снижения цен, усиления рекламы, вывода на рынок новых товаров, бесплатной раздачи образцов, купонов, скидок и т.д.) на обширной территории. Это может нарушить равновесие соперника, рассеять внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Широкомасштабное  наступление может быть успешным, если атакующий, предлагая привлекательный  товар, обладает ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов  в завоевании расположения покупателей.

4. Обходные маневры. Заключается в захвате атакующей фирмой территорий, где конкуренты не работают, либо их присутствие незначительно. Позволяет избежать открытого вызова соперникам, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурентов в дифференциации товаров.

Обеспечивает  организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах и  ставит конкурентов в положение  догоняющих.

5. «Партизанские» наступления. Заключается в оперативном использовании фирмой любой представляющейся возможности расширения доли рынка, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов. В ее основе лежит принцип «удар — отход», при этом атакующий действует там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя.

К основным способам реализации данной стратегии относят следующие:

• атака на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурентов или со слабой приверженностью к их товарам;
• атака на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурентов и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию их ресурсов. При этом возможными действиями могут быть: сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества продукции; расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов и т.д.;
• осуществление небольших, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента;
• неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20-% скидки в течение недели), чтобы спровоцировать переключение потенциальных потребителей с товаров конкурента на свои и т.д.

Стратегия подходит небольшим фирмам, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка.

6. Превентивные действия. Заключается в заблаговременном осуществлении трудновоспроизводимых для конкурентов действий, направленных на защиту выгодной позиции фирмы на рынке.

Существуют следующие способы реализации данной стратегии:

• приобретение компании, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;
• закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
• установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или их покупки. Это заставляет конкурентов работать с поставщиками, менее известными и работающими менее эффективно;
• привлечение престижных клиентов и колеблющихся потребителей для укрепления репутации компании и повышения доверия к ней;
• наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру. Если конкуренты не решаются пойти на увеличение своих мощностей из страха перед возможным перепроизводством товаров, первопроходец увеличит свою долю по мере роста рынка, потому что имеет ресурсы для выполнения дополнительных заказов;
• создание неповторимого имиджа компании, оказывающего на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Конкретные  атакующие стратегии:

Стратегия ценовых скидок, стратегия удешевления товаров, стратегия престижных товаров, стратегия товарного расширения, стратегия инноваций, стратегия повышения уровня обслуживания, стратегия инноваций в распределении, стратегия снижения издержек производства, интенсивная реклама.

Выделяют  следующие четыре типа организаций, являющихся оптимальными объектами для атаки (объекта наступательных действий).

1. Рыночные лидеры атакуются в случае, если они не в состоянии обслуживать покупателей на необходимом уровне. Об уязвимости лидера говорит недовольство клиентов, узость ассортимента по сравнению с конкурентами, устаревшие технология и оборудование, увлечение диверсификацией в другие отрасли, снижение прибыли и т.д. Вероятность успеха атаки повышается, если фирма за счет изменения своей цепочки ценности добивается конкурентного преимущества по издержкам или за счет дифференциации. Вместе с тем, атака на сильных лидеров может привести лишь к потере ценных ресурсов или спровоцировать убыточную войну за долю рынка.

2. Компании, находящиеся на вторых ролях, атакуются в случае, если нападающий обладает мощными ресурсами в сферах, где у атакуемых ресурсов недостаточно.

3. Компании находящиеся на грани спада производства. Атака ускоряет их уход и снижает конкуренцию в отрасли.

4. Небольшие местные и региональные компании. Обычно их опыт и возможности ограничены, поэтому можно переманить их крупнейших и лучших клиентов, особенно если это быстрорастущие компании, которым тесны региональные рамки, а местные компании не в состоянии удовлетворить их растущие требования.

Наступательная  стратегия должна основываться на сильных  сторонах компании, в идеальном случае — на конкурентном преимуществе.

44. Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

Задачи оборонительных стратегий:

1.Защита конкурентных  преимуществ

2. Снижение возможности  быть атакованным

3. ослабление  последовательных атак, которые  произошли

4. оказание влияния  на конкурентов с целью переноса  их атак на других соперников

Виды  обороны:

1.Статичная оборона-  блокирование направлений, по  которым конкуренты могли бы  провести атаку.

2. Мобильная  оборона- предупреждение возможных  агрессоров о том, что в случае  атаки они столкнуться с серьёзными  ответными действиями, представляющими  для них реальную опасность.

3. Уменьшение  стимулов конкурентов к увеличению  прибыли путём сознательного  отказа от некоторых краткосрочных  прибылей и использования таких  методов успеха, которые скрывают  прибыльность.

Выделяют  два основных вида оборонительных стратегий.

1.Перекрытие возможных путей атаки заключается в создании на пути агрессора разнообразных препятствий путем:

     - разработки новых моделей товаров  и расширения ассортимента для  уменьшения вероятности проникновения  на рынок конкурентов, реализующих  стратегию дифференциации;

     - постоянного улучшения технологий  для предотвращения появления  конкурентов с более совершенными  их вариантами;

     - разработки недорогих моделей  товаров для снижения вероятности  атаки на основе снижения цен;