Шпаргапка по "Стратегическому менеджменту"

·  экономия на масштабе и накопленный опыт;

·  дифференциация продуктов и услуг;

·  потребность в капитале;

·  издержки переориентации;

·  политика государства.

2. Товары-заменители из  других отраслей. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но иным способом.

4. Сила воздействия  поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с подобными производителями, но и со своими контрагентами. Сильные поставщики могут:

·  повышать цену на свои товары;

·  снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

·  наличием крупных компаний-поставщиков;

·  отсутствием заменителей поставляемых товаров;

·  способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия  покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

·  в давлении на цены в целях их снижения;

·  в требованиях более высокого качества;

·  в требованиях лучшего обслуживания;

·  в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

·  сплоченности и концентрированности группы потребителей;

·  степени важности продукции для покупателей;

·  диапазона ее применения.

4. Карта стратегических  групп

Стратегическая группа -- это совокупность организаций с одинаковым стилем конкурентной активности и одинаковыми  позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу, могут иметь сходство по следующим основным признакам:

·  похожесть выпускающей продукции;

·  одинаковое местоположение;

·  работа в одном ценовом диапазоне;

·  использование одних и тех же каналов сбыта.

Алгоритм составления карты  стратегических групп.

1.  Выявление всех параметров, по которым фирмы данной отрасли могут отличаться друг от друга.

2.  Нанесение существующих в отрасли фирм на карту с двумя переменными, отложенными по осям.

3.  Объединение фирм, попавших примерно в один участок карты, в отдельные стратегические группы.

4.  Изображение окружности вокруг каждой стратегической группы.

5. Анализ потребителей

Важным элементом внешнего стратегического  анализа является анализ потребителей.

Основными элементами анализа потребителей являются:

·  выявление сегментов рынка;

·  анализ мотивации покупателей;

·  поиск неудовлетворенных потребностей.

1. Сегментирование. С точки зрения  стратегического менеджмента, сегментирование  означает определение групп покупателей,  различным образом реагирующих  на соперничающие стратегии. Сегментирование дополняется программой поиска конкурентоспособных продуктов для каждого из выявленных сегментов покупателей.

2. Мотивы покупателей. Анализ  мотивации потребителей состоит  из четырех этапов.

1)  Определение мотивов выбранного сегмента (на основе суждений самих менеджеров, а также индивидуальных и групповых опросов потребителей).

2)  Группировка и структурирование выявленных мотивов. Мотивы могут исчисляться сотнями, следовательно, необходимо их разделить на группы и подгруппы.

3)  Оценка важности мотивов. В качестве экспертов могут выступать как менеджеры, так и покупатели, которым задаются наводящие вопросы.

4)  Выявление мотивов, которые могут повлиять на стратегию бизнеса. Здесь необходимо учесть стратегии конкурентов и внутренний потенциал самой организации.

3. Неудовлетворенные потребности.  Это покупательские нужды, которые  не удовлетворяются текущим товарным  предложением. Неудовлетворенные потребности  являются возможностью для увеличения  доли рынка, выхода на новые рынки и т. п.

 

Вопрос 4.

 

ВОПРОС 5.

Понятие и виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг (от английского слова  «benchmark» - «начало отсчета», «зарубка») - это способ сравнительного анализа  деятельности одной организации  с показателями других, более успешных организаций. Бенчмаркинг (контрольные сравнения) - это эталонное сопоставление, оценка процессов организации и их сравнение с процессами организаций-лидеров с целью получить информацию, полезную для улучшения собственной деятельности.

Бенчмаркинг - это процесс, при помощи которого организация обучается и совершенствуется. Он помогает организациям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования и адаптации чужих идей. Главным фактором успешного бенчмаркинга является анализ результатов своей деятельности и сравнение их с результатами других компаний.

Основные виды бенчмаркинга.

·  метрический (сравнительный) бенчмаркинг;

·  операционный (процессный) бенчмаркинг.

Метрический бенчмаркинг предполагает простое сравнение аналогичных  показателей различных организаций, как правило, действующих в одной отрасли. Недостатком является то, что этот вид бенчмаркинга не дает идей по улучшению деятельности организации, а также не объясняет разницу в результатах деятельности двух сходных организаций.

Операционный бенчмаркинг предполагает сравнение не только показателей, но и некоторых ключевых операций, которые должны быть улучшены. При этом сравнение может осуществляться также с организациями из других отраслей, занимающимися другими видами деятельности. В этом заключается основное преимущество операционного бенчмаркинга, т. к. бизнес – процессы можно анализировать независимо от отрасли.

Самый распространенный способ провести эталонное сопоставление - изучать публикации в газетах, журналах, книгах. Интересные идеи можно почерпнуть в интервью с бизнесменами, менеджерами различных организаций. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики организации, т. к. они реально заинтересованы в успехе всей бизнес - цепочки. Кроме того, хороший источник сведений - люди, имеющие опыт работы в других фирмах.

Официальный способ найти  партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой. Эталонное сопоставление, как правило, происходит по индивидуальной договоренности на взаимовыгодной основе. Соответственно, такие мероприятия бесплатны. Платным бенчмаркинг может быть в том случае, если эталонная организация начинает зарабатывать деньги на своем имидже, принимая желающих с экскурсиями, лекциями, семинарами и т. п.

8. SWOT- анализ, SNW – анализ, позиционирование угроз и возможностей

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые дает им рынок. Делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Роль SWOT - анализа при системном  походе к задачам стратегического  менеджмента состоит в согласовании сильных и слабых сторон в их взаимодействии с поступающими извне возможностями  и угрозами, чтобы удовлетворить нужды потребителей, устранить воздействия конкурентов или усилить влияние положительно действующих факторов.

SWOT - анализ дает представление  о ситуации и является неотъемлемым  элементом построения стратегии.  Сильные стороны предприятия,  особенно сферы его деятельности, являющиеся залогом успеха, важны как основные элементы стратегии.

Слабые стороны предприятия  важны, так как они могут обнаружить уязвимые участки, требующие особого  внимания. Возможности и внешние  угрозы (опасности) важны для анализа, так как стратегия всегда нацелена на использование наиболее благоприятных возможностей и защиту от опасностей, угрожающих благополучию предприятия.

Метод SNW-анализа.

SW - анализ (часть SWOT - анализа) рекомендуется  дополнять SNW-анализом.

S - сильные стороны;

W - слабые стороны;

N - нейтральные стороны.

При этом в качестве нейтральной  позиции рекомендуется фиксировать  среднерыночное состояние для данной конкретной стороны организации, т. е. данные элементы внутренней среды  должны быть развиты так же, как у конкурентов, не хуже, и не лучше.

Позиционирование угроз  и возможностей представляет собой процесс ранжирования (определения приоритетности) угроз и возможностей, с которыми сталкивается организация.

Вопрос 6.

1. Цели и основные  этапы портфельного анализа

Портфель организации (корпоративный  портфель) - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и  тому же владельцу.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на этих рынках.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы  помочь менеджерам понять бизнес, создать  ясную картину формирования затрат и прибыли в диверсифицированной  организации.

Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевых организаций. Одним из наиболее важных направлений использования портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц различной размерности, с  помощью которых бизнес - единицы  или товарные группы могут сравниваться друг с другом по различным параметрам.

Как правило, в любой стратегической матрице:

·  по вертикали откладывается показатель, характеризующий внешнюю среду организации;

·  по горизонтали откладывается показатель, характеризующий внутреннюю среду организации.

Портфельный анализ предназначен для  решения следующих проблем:

·  облегчение стратегического анализа внешней и внутренней среды организации;

·  согласование бизнес стратегий или стратегий хозяйственных подразделений организации;

·  распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

·  проведение реструктуризации организации (слияния, поглощения, ликвидация и т. п.).

Основные достоинства портфельного анализа:

·  возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации;

·  относительная простота представления результатов;

·  акцент на качественной стороне анализа.

Процесс портфельного анализа состоит  из следующих этапов:

·  все виды деятельности организации разделяются на стратегические единицы бизнеса (бизнес-единица должна обслуживать отдельный рынок, иметь своих потребителей и конкурентов);

·  определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков;

·  разрабатываются стратегии для каждой бизнес – единицы (бизнес - стратегии);

·  руководство оценивает бизнес - стратегии всех подразделений организации с точки зрения их соответствия общей корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

 

Вопрос 7.

Видение организации - это  образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет  и демонстрирует всем сотрудникам  и общественности:

·  что представляет собой организация;

·  какой она должна стать;

·  к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Видение будущего крупной компании это представление о политической, экономической, социальной ситуации в  стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Формулировка видения  должна быть лаконичной, динамичной, удобной  для восприятия и отвечать следующим  требованиям:

·  вдохновлять;

·  быть простой;

·  заслуживать доверие;

·  содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое  понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей  и стратегий на различных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:

1.  Товары или услуги, которые производит предприятие.

2.  Целевые группы потребителей.

3.  Основные конкурентные преимущества.

4.  Базовые ценности.

5.  Имидж, к которому стремится предприятие.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления.

Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и  слабых сторон, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых  стратегических решений.

Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях.

В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального  и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

2. Цели организации  и требования к их формулировке

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится  добиться любая организация. Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение  организации занять определенное место  в бизнесе. Определение общих  долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют ряд ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели.