Шпаргапка по "Стратегическому менеджменту"

   Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: 

   - стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; 

   - стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 

   3. Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.  

   Сформулированы основные факторы, обусловливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: 

   - рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; 

   - текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; 

   - новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; 

   - антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; 

   - могут быть сокращены потери от налогов; 

   - может быть облегчен выход на мировые рынки; 

   - могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. 

   Основными стратегиями диверсифицированного роста являются: 

   - стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;  

   - стратегия горизонтальной диверсификации предполагает по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; 

   - стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. 

   В отличие от О. С. Виханского, П. Дойль выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: 

   1) интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; 

   2) интеграция назад по технологической цепочке. Движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков;  

   3) концентрическая диверсификация. Компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками. Обращение к новым видам деятельности, возможно, позволит снизить затраты или повысить эффективность работы; 

   4) диверсификация по принципу создания конгломерата. В дан ном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками. Этот вид диверсификации связан с наибольшим риском. 

   Очень часто в литературе встречается стратегия ограниченного роста. Этой стратегии придерживается большинство компаний. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.  

   Стратегия сокращения (последнего средства) реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности фирмы приобретают тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии роста при определенных обстоятельствах невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.  

   Ее разновидностями являются следующие:  

   - стратегия разворота (сокращения и переориентации, «сбора урожая») - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, из лишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота

принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста; 

   - стратегия отделения (отсечения лишнего; сокращения) - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму; 

   - стратегия сокращения расходов (экономии) достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и про ведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды;

- стратегия ликвидации - в случае  достижения критической точки  - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки, как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Общие стратегические альтернативы

Общие стратегические альтернативы отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Ограниченный рост. Его выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого». Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного превышения уровня целей над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии  концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту, интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур и диверсифицированного роста.

Сокращение. Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Комбинированная стратегия (сочетание). Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, диверсифицированные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

5. Стратегии концентрированного роста

Стратегия более глубокого  проникновения на рынок (стратегия  усиления позиции на рынке или  стратегия обработки рынка).

В этом случае организация  реализует традиционный для нее  товар на традиционном рынке сбыта. Реализация данной стратегии предполагает активное использование маркетинга по следующим направлениям:

·  увеличение потребления традиционного товара;

·  привлечение покупателей конкурирующих товаров и активизация скрытой потребности.

Стратегия развития рынка.

В этом случае предприятие реализует традиционный товар на новых рынках сбыта. В данной стратегии под новыми рынками сбыта понимается следующее:

·  выход с традиционным товаром на новые географические рынки сбыта;

·  продажа традиционного товара новым сегментам покупателей;

·  открытие новых областей применения для традиционного товара.

Стратегия развития товара.

В этом случае новый или  модифицированный товар продается  на традиционном рынке сбыта. Данной стратегии придерживаются компании, которые не стремятся к выходу на новые рынки, так как традиционные рынки их полностью устраивают. В рамках этой стратегии компании работают с покупателями, которые благосклонно воспринимают все новинки фирмы.

6. Стратегии интегрированного  роста

Интеграционные стратегии  связаны с тем, как организация расширяется в рамках своей отрасли путем добавления к себе новых структур. Встречается горизонтальная и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция - это объединение организаций, имеющих одинаковый профиль деятельности, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций организации в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкуренции, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков.

Существуют две разновидности  стратегий вертикального интегрированного роста.

1.  Стратегия обратная вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии предприятия приобретают поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий или усиливают контроль над поставщиками.

2.  Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. В рамках данной стратегии предприятия приобретают торговые посреднические структуры или усиливают контроль над ними.

Преимущества вертикальной интеграции:

·  вертикальная интеграция позволяет снизить себестоимость производимой продукции и увеличить ее качество;

·  вертикальная интеграция способна создать дополнительное конкурентное преимущество.

Недостатки вертикальной интеграции:

·  вертикальная интеграция предполагает увеличение капиталовложений в ту отрасль, где предприятие уже действует в ущерб капиталовложениям в новые, более доходные отрасли;

·  вертикальная интеграция ограничивает свободу выбора в случае изменения ситуации;

·  вертикальная интеграция требует разнообразных навыков, которые достаточно трудно сочетать в рамках одной организации.

7. Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация - это  состояние, когда организация одновременно действует в нескольких или многих отраслях, которые имеют существенно  различающиеся рынки сбыта и  различных потребителей.

Мотивы диверсификации.

1.  Мотивы наступательного характера (связанные с получением выгоды):

·  распределение рисков;

·  инвестирование избыточных средств;

·  поиск сфер деятельности с высокой рентабельностью.

2. Мотивы оборонительного  характера (связанные с предотвращением  потерь):

·  снижение спроса на продукцию традиционной для организации отрасли;

·  появление в традиционной отрасли товаров-заменителей;

·  ухудшение имиджа организации в традиционной отрасли.