Шпаргапка по "Стратегическому менеджменту"

Различают связанную (родственную) и несвязанную (неродственную) диверсификацию.

Стратегия связанной диверсификации. В этом случае между сферами бизнеса, которыми занимается организация, существуют значительные взаимосвязи. Связанно диверсифицированные организации иначе называются концернами.

Стратегия несвязанной  диверсификации. В этом случае между сферами бизнеса организации существуют слабые стратегические соответствия. Несвязанно диверсифицированные организации иначе называются конгломератами.

Выделяют следующие  варианты реализации стратегий связанной  и несвязанной диверсификации.

1.  Поглощение уже существующей организации. Разновидностью этого варианта диверсификации является слияние организаций.

2.  Создание организации «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»).

3.  Создание совместных предприятий.

 

Вопрос 9.

Основные стратегии  создания конкурентных преимуществ (стратегическая модель Портера)

М. Портер выделил три  основные стратегии, которые имеют  универсальный характер и применимы  в отношении любой отрасли. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Главная цель стратегии лидерства по издержкам - стать менее затратным производителем в своей отрасли и за счет этого выиграть в конкуренции.

Преимущество в издержках  создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.

Преимущества стратегии  лидерства по издержкам:

·  организация может зарабатывать более высокую прибыль, устанавливать среднерыночные цены на свою продукцию, поскольку ее затраты ниже затрат конкурентов;

·  устанавливая заниженные цены, организация может увеличить как объем продаж, так и рыночную долю;

·  компания может войти на новый рынок с ценами ниже цен конкурентов;

·  стратегия создает дополнительный барьер для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Цель стратегии дифференциации - убедить клиента в том, что продукция данной организации является лучшей по сравнению с продукцией конкурентов. Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой.

Преимуществами данной стратегии являются:

·  на продукцию устанавливается более высокая цена;

·  спрос на продукцию будет менее эластичным по цене, чем спрос на продукцию конкурентов;

·  организация может получать дополнительную прибыль;

·  создаются дополнительные барьеры для вхождения на рынок отрасли новых компаний.

Фокусирование или концентрация - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий  требует выбора особого рода экономических  ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

2. Наступательные стратегии  для сохранения конкурентных  преимуществ

Наступательные стратегии  в целом предполагают активную линию  поведения организации для создания и сохранения конкурентных преимуществ.

Выделяются следующие  основные типы наступательной стратегии.

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным  сторонам конкурентов или превзойти  их.

Существуют две возможности  таких действий:

·  попытка отобрать долю рынка у более слабых конкурентов;

·  устранение конкурентного преимущества сильного противника, т. е. использование поведения «сила против силы» (например, аналогичная рекламная кампания, создание новых производственных мощностей на территории конкурента, создание новых моделей товаров, способных вытеснить продукцию конкурентов, еще большее снижение цены).

Действия, направленные на использование слабостей конкурентов.

Организация старается  завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурентов.

Существует несколько  вариантов того, как можно добиться выигрыша в конкуренции за счет слабостей противника:

·  концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;

·  уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;

·  работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации;

·  осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

·  стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок;

·  осваивать новые модели или модификации продукции, заполняя бреши (пробелы) в параметрических рядах товаров основных конкурентов.

Одновременное наступление  на нескольких фронтах.

Иногда организация  считает целесообразным предпринять  масштабное наступление, включающее различные  действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т. д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей.

Захват незанятых конкурентов  пространств.

Данная стратегия имеет  целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию.

Стратегия упреждающих  ударов.

Стратегии упреждающих  ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию:

·  расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать этому примеру и расширить свои собственные производственные мощности;

·  устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты, что заставит конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе;

·  сохранять самое хорошее географическое положение;

·  обеспечить себя престижной клиентурой;

·  создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.

3. Оборонительные стратегии  для сохранения конкурентных  преимуществ

На конкурентных рынках все организации могут быть объектами атаки со стороны соперников. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным и в создании возможности перенести атаку с меньшими потерями. Главная цель оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей рыночной позиции.

Существуют три основных подхода к оборонительной стратегии.

Попытка помешать конкурентам  начать наступательные действия:

·  расширение ассортимента выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов;

·  разработка моделей изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

·  предложение моделей близких к продукции конкурента, но по более низким ценам;

·  предложение бесплатного или по более низкой цене сервисного обслуживания;

·  увеличение спроса за счёт предоставления скидок клиентам конкурентов;

·  увеличение объема продаж в кредит для посредников или конечных покупателей;

·  сокращение времени поставки запасных частей и комплектующих;

·  патентование альтернативных технологий;

·  подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним конкурентов;

·  приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

·  отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

·  постоянный контроль действий конкурентов;

·  подписание с посредниками эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения;

·  гарантирование посредникам скидок, чтобы они не вступали в контакты с конкурентами;

·  сокращение времени поставки запасных частей;

·  защита собственных ноу-хау в разработке продуктов и технологий.

Доведение до сведения конкурентов, что их действия не останутся без  ответа и организация готова к  отражению атаки.

Цель подобных действий - воспрепятствовать началу атакующих действий. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно, используя:

·  публичное заявление руководства организации об обязательстве сохранить существующую долю рынка;

·  заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических прорывах в надежде, что это охладит пыл конкурентов до полной проверки достоверности информации;

·  публичное заявление о намерении организации не отставать от конкурентов в изменениях цен и условий продаж;

·  публичное заявление о планах по созданию производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства;

·  создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых» действий;

·  проведение резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Попытка снизить прибыль  организации, которая привлекает конкурентов  и подталкивает их к наступательным действиям.

Когда прибыльность организации  или отрасли чрезмерно высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую прибыль.

4. Общие стратегические  альтернативы

Общие стратегические альтернативы отражают четыре различных подхода  к росту предприятия.

Ограниченный рост. Его выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого». Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного превышения уровня целей над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии  концентрированного роста по отношению  к базовому рынку или продукту, интегрированного роста, которые связаны  с расширением предприятия путем добавления новых структур и диверсифицированного роста.

Сокращение. Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Комбинированная стратегия (сочетание). Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, диверсифицированные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Вопрос 10.

 

Вопрос 11.

Вопрос 12.