Система адаптация персонала как часть системы обучения и развития персонала компании

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают  только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном  процессе.

1. Подготовка  рабочего места нового сотрудника  к первому дню его работы.

2. Поздравление  с началом работы.

3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.

4. Ознакомление  с рабочим местом, оборудованием,  содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем.

5. Обеспечение  доступа в Интернет, обучение  работе в корпоративной базе  данных.

6. Обучение  в процессе работы,

7. Предоставление  обратной связи, которая является  инструментом развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную  информацию в первый же день, сколько  объяснить сотруднику, где ее можно  самостоятельно найти в будущем.

 

 

 

2. Теоретические аспекты обучения и развития персонала.

 

2.1 Значение обучения персонала

 

В современной  быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том  случае, если им удастся поднять  методы своей работы на качественно  новый уровень. Получить высокие  результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди обладают знаниями, умениями, соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку  внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности  высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся  цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых  квалификаций. Недаром многие организации  считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в  конкурентной борьбе. И если компания решила, что персонал нужно обучать - это признак благополучно развивающейся  организации, готовой вкладывать деньги в свое будущее. Крупные организации  на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти  средства рассматриваются не как  досадные дополнительные расходы, а  как инвестиции, которые в будущем  сулят немалую прибыль.

Развитие  персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение  квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации. Цель развития персонала - обеспечение  организации хорошо подготовленными  работниками в соответствии с  ее целями и стратегией развития. Система  развития и обучения включает: профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников, в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к  конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению  квалификации работников данной организации  в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Переход к рыночным отношениям означает кроме  всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. При этом выявляются важные сдвиги в отношении  роли и значения отдельных компонентов  ее качества. Весьма убедительным примером здесь может послужить место  образовательного фактора в общих  качественных характеристиках совокупного  работника. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько  общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим  качественные характеристики рабочей  силы.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед  организацией. Естественно, что это  ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Мероприятия  по развитию персонала следует рассматривать  как инвестиции в нематериальное достояние организации.

Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования  персонала, его профессионализм  и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала  приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет  переходить к профессиональным технологиям.

Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Обучение персонала — это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги¹¹.

Развитие  или обучение персонала в организации  может иметь три приоритетных области применения: при поступлении  нового сотрудника на работу, при назначении уже работающего сотрудника на новую  должность, по результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную  квалификацию сотрудника.

Работая в организации, сотрудник постоянно  должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии  и приобретая практические навыки. Сегодня уже трудно представить  себе рабочие места не оснащенные компьютерами и оргтехникой, различными системами диагностики, станками с числовым управлением, электронной техникой, поэтому обучение персонала - это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения теоретическими знаниями, навыками и умениями под руководством опытных специалистов.

Организовать  учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают  собственные учебные центры и  корпоративные университеты. В зависимости  от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов.

Таким образом, главная задача развития и обучения персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации для  специальной деятельности, в повышении  внутрипроизводственной мобильности  и занятости сотрудников.

 

2.2 Методы и формы обучения персонала

 

Цели  обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, само содержание которой зависит от количества и вида учебных целей. Выяснение  целей обучения дает возможность  ответить на следующие вопросы: когда  и в течение какого периода проводится обучение? Каков наиболее подходящий метод обучения? Кто может предложить наиболее оптимальное содержание курсов и, таким образом, обеспечить обучение? Где его лучше проводить? При этом не следует забывать о личностных характеристиках сотрудника, которого предполагается обучать.

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального  подхода к потребностям каждого  сотрудника. Любой метод имеет  свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для  выпускников школ и институтов, могут  быть совершенно непригодны для людей  пожилого возраста. Например, многие руководящие  работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим  очень трудно избавиться от сложившихся  стереотипов. Они действительно  искренне верят, что обучение может  происходить только на основе прослушивания  лекций специалистов. И это будет  происходить до тех пор, пока кто-то не откроет им глаза на то, что  существуют намного более разнообразные  и эффективные подходы к обучению.

К выбору метода обучения нужно подходить  дифференцированно — обучающие  программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени  прохождения, и по длительности воздействия.

Виды  обучения: подготовка новых работников, переподготовка, повышение квалификации, развитие компетенции. Формы обучения: групповое  и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить  долгосрочное и краткосрочное обучение.

Методы  обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы¹².

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.

Также  методы обучения персонала можно  разделить на две группы¹³:

• обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности, дистанционное обучение и другие методы;
• обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с  отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять  друг друга, так как обучение в  процессе работы часто совмещается  с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение  на рабочем месте отличается своей  практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями  сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы  обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем  месте и выйти за рамки традиционного  поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых  поведенческих и профессиональных компетенций.

 

 

 

 

 

3. Система адаптация персонала как часть системы обучения и развития персонала компании на примере компании «Ernst & Young»

 

3.1 О компании «Ernst & Young»

 

Компания Ernst & Young открыла практику в России в 1989 г. и стала первой среди международных фирм оказывать профессиональные услуги на российском рынке. Сегодня Ernst & Young является крупнейшей международной фирмой, предоставляющей аудиторские и консультационные услуги более чем в 140 странах мира. Комплексными услугами, предоставляемыми компанией, в области аудита, налогообложения и права, консультаций по сделкам пользуются крупнейшие национальные и международные компании. ¹⁴

Структура компании.

 Все отделы «Ernst & Young» можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами существует жесткая иерархическая структура. Выглядит она следующим образом:

Партнер (partner)

Менеджер (manager)

Старший специалист (senior)

Консультант или  эксперт (advanced staff)

Младший консультант  или эксперт (staff)

Эта структура  характерна для всех офисов «Ernst & Young».¹⁵

Политика  компании.

Поскольку программа  адаптации очень тесно взаимосвязана  с процессом поиска и набора сотрудников  в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в этой области.

Компания ориентируется  на развитие и выращивание собственных  кадров. Набор новых сотрудников  производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГУУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и высоким уровнем английского языка. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в «Ernst & Young» навыки в процессе работы и обучения.