Система экономического стимулирования труда рабочих на предприятии

Учитывая, что формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются предприятиями самостоятельно, предприятие вправе в положении о системе оплаты труда работников предусмотреть натуральную форму оплаты труда.

Под натуральной выдачей для целей налогообложения следует понимать выдачу продукции собственного производства, выдаваемой как за выполненную работу (например, по договорам подряда и др.) так и в иных случаях, предусмотренных учредительными документами предприятий и организаций.

Существует японская система «плавающих» окладов, суть которых заключается в том, что с учетом динамики итогов работы за месяц (хуже или лучше) в следующем месяце для работников назначаются новые должностные оклады (соответственно меньше или больше).

Применение тех или иных систем оплаты труда зависит от многих факторов. Изучение этих факторов позволяет выбрать адекватную форму или систему оплаты труда для конкретного предприятия. Кроме того изучение зарубежного опыта также является полезным для установления принципов, форм и систем оплаты труда в рыночных условиях.

В большей части крупных и средних организаций используется тарифная система оплаты труда, что предполагает зависимость размера оплаты труда от сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий выполнения работы, интенсивности и характера труда.

Однако, отказ государства от формирования фонда заработной платы и отсутствие контроля над соблюдением законов в области начисления стимулирующих доплат за квалификацию, стаж работы работников, привел к снижению их удельного веса в общем фонде материального стимулирования. Так, в организациях Курской области в 2005 г. по сравнению с 1998 г. доля вознаграждения за стаж работы значительно сократилась и составляет 2,8%. Поэтому происходит снижение значимости стимулирующих доплат. Дополнительная оплата компенсирующего характера предназначена за работу в сверхурочное время, ночное время, выходные и праздничные дни, а также за работу во вредных и опасных для здоровья человека условиях. Следует обратить внимание, что, зачастую, на многих предприятиях компенсации также не начисляются, а это является нарушением действующего законодательства. Таким образом, повышение эффективности труда и производства возможно на основе системного и комплексного использования всех элементов системы материального стимулирования работников.

Формирование заработной платы работников предприятия можно представить в виде следующей схеме 2.

Схема 2 - Формирование заработной платы работников предприятия

Глава 2. Анализ системы материального стимулирования труда рабочих

2.1. Разработка системы материального стимулирования

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим персоналом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования обеспечивает организации конкурентные преимущества труда.

С точки зрения большинства руководителей предприятий, основной составляющей повышении заинтересованности персонала в эффективной работе является размер заработной платы. Однако следует отметить, что система оплаты труда и стимулирования персонала на предприятиях существенно отличается. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы по предприятиям в целом, а также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала.

Отчасти указанные различия обусловлены размерами организаций, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в разных организациях применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководителя.

Следовательно, можно предположить, что усиление влияния субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. Поэтому максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда «непрозрачная», то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.

В настоящее время система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные с одной стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

 Жилищная помощь (ссуды на льготных условиях, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты)

 Страхование имущества

 Личное страхование

 Дополнительное страхование

 Бесплатное медицинское обслуживание работников

 Предоставление средств мобильно связи

 Оплата транспортных расходов

 Компенсация расходов на питание в течение рабочего дня

 Премии различного рода

 Бонусы

 Частичная оплата на образование и повышение квалификации.

Формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определённой методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия. В каждой такой методике должны присутствовать следующие мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать:

1. Определение политики и целей стимулирования. На первом этапе формирования системы стимулирования необходимо определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания системы стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимулирования.

2. Исследование существующей на предприятии системы стимулирования. Второй этап заключается в обследовании системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и их форм. Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно.

3. Проектирование оснований стимулирования. Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования, подвергается ревизии – те основания, которые не актуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования, вычёркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования. Действия работников предприятия являются основанием для поощрения системой стимулирования.

4. Разработка форм стимулирования. Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычёркиваются формы признанные неэффективными и добавляются новыми. Например, в основу системы стимулирования отдела реализации можно положить следующий принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объёмом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» и больше применяется в торговых предприятиях, специализирующихся на розничной торговле. Существует множество разновидностей данного метода, указывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие,  также от особенностей реализуемого товара, спецификой рынка и других факторов.

5. Закрепление форм стимулирования за основанием стимулирования. Этот этап выражает установки связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и их форм. На этом этапе необходимо сбалансировать принимаемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.

6. Разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Поскольку система стимулирования устанавливается соответствие оснований и форм стимулирования. А также организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Следовательно, она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов – например, Положение о стимулировании персонала и  Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе определять принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда детально регламентируются специальным документом – Положение об оплате труда.

7. Утверждение Положения о стимулировании.

2.2. Эффективность системы стимулирования

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации - процесс довольно сложный, ведь в результате её формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающий заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результатов.

Следует отметить, что для того чтобы система стимулирования была эффективной, должны выполнятся следующие принципы:

Первый принцип: соответствие целей системы оплаты и мотивации целям предприятия.

Один из критериев эффективности системы мотивации – её воздействие на достижение стратегической цели предприятия, то есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигли результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймёт, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Второй принцип: учёт факторов мотивации, ожиданий и потребностей персонала.

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга. Руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, Потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании её немонетарной составляющей.

Третий принцип: устранение демотивирующих факторов.

Необходимо выявить демотивирующие фактора, такие как уравниловка, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и другие. Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Четвертый принцип: прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, то есть важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение он за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчёт вознаграждения очень сложен. Вряд ли он будет прилагать  максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хотя в наших российских компаниях всё ещё существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроений

Пятый принцип: справедливость системы оплаты труда.

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым. То есть недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функции выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо. То возможными последствиями могут быть:

1. Минимальное приложение усилий в своей деятельности.

2. Демотовация сотрудника, потеря им интереса к работе.

3. Поиски параллельных доходов.

4. Воровство.

5. Интриги.

6. Увольнение.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень зарплаты в соответствии с ценностью должности: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части зарплаты зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

Шестой принцип: вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты.

Система оплаты руда будет эффективна, если в ней учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. То есть система вознаграждения должна включать в себя три составляющие: