Система стратегического управления персонала в фирме «Электромашина»

 

 

Оглавление

 

Введение           3

1. Теоретические аспекты  стратегического управления персоналом   5

1.1. Многообразие школ  стратегии управления персоналом   5

1.2. Концепция обучающей  модели стратегии     8

2. Система стратегического  управления персонала 

в фирме «Электромашина»        18

2.1. Организационно-управленческая характеристика организации  18

2.2. Практика  анализа кадровой службы      23

2.3. Поэтапное  внедрение стратегической модели

управления  персоналом         28

Заключение           33

Список литературы          37

 

 

Введение

 

Создание производства всегда связано с людьми, работающими  на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время  трудовые отношения — едва ли не одна из самых сложных проблем  предприятия, особенно когда коллектив насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для  того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно  контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.

Особое внимание необходимо уделять улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой проблеме не всегда уделяется достаточно внимания.

При значительном разнообразии взглядов и подходов к  принятию стратегических решений публикуемые  исследования пока не дают ответа на вопрос о превосходстве и рекомендуемой области применения той или иной методологии. Хотя при этом все большее внимание уделяется "обучающей стратегии". С другой стороны, последняя слабо формализована и с трудом может быть "вписана" в структурированную модель стратегического планирования. Контекстный характер обучающей модели с ее "компетенциями" и "динамическими способностями" существенно снижает возможность ее практического применения в условиях, когда "кадры решают все". Одновременно представления как в основном научного сообщества, так и практиков о стратегических направлениях работы с персоналом также многозначны и носят в основной массе "рутинное" представление о перспективных и более важных направлениях работы с персоналом.

Цель работы – интегрировать "школу планирования" И. Ансоффа с методикой обучающей стратегии в самостоятельной стратегии управления персоналом в фирме «Электромашина». Особенности исследуемого предприятия навели на мысль о поэтапном внедрении этой интегрированной модели, которая становится доминирующей корпоративной стратегией организации. Необходимая теория, практические выводы по исследованному предприятию замыкаются описанием процесса интеграции двух подходов и его поэтапного внедрения.

Для достижения поставленной цели надо решить следующие задачи:

- рассмотреть многообразие школ стратегии управления персоналом;

- проанализировать концепцию обучающей модели стратегии;

- охарактеризовать систему  стратегического управления персонала  в фирме «Электромашина»;

- привести общую характеристику организации;

- проанализировать работу  кадровой службы фирмы;

- рассмотреть поэтапное  внедрение стратегической модели.

Объект исследования - фирма  «Электромашина».

Предмет исследования – стратегия управления персоналом данной организации. При проведении исследования были использованы следующие методы исследования:

анализ существующей источниковой базы по рассматриваемой  проблематике (метод научного анализа).

обобщение и синтез точек  зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения).

Работа состоит  из введения, глав основной части, выводов (заключения), списка литературы.

 

1. Теоретические  аспекты стратегического управления  персоналом 

 

1.1. Многообразие школ стратегии управления персоналом

 

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом [8].

В последние десять лет  в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

Все многообразие школ стратегического  управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы [14].

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического  управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Например, [3, 8, 9, 10, 11].

Дж. Иванцевич [9] описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

Другой автор [8] определяет стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей. В данной работе дается классификация стратегий управления персоналом.

В соответствии с мнением  И.Г. Ищенко [10] кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики.

Группа исследователей [11] очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

- средство кадровой политики  по организации деятельности  персонала для достижения стратегических  целей;

- определение перспективных  направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

- обособившаяся функция  управления, которая определяет  формы, технологии, методы, способы,  приемы кадровой деятельности  персонала;

- динамическая модель  целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Стратегия вуза в сфере  управления персоналом излагается как  набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики [3]. По мнению авторов, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития вуза.

Вторая группа включает в  себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования). Например, [4, 12, 14, 19].

В.И. Маслов [12] характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала университета рассматривается  как набор политик, программ и  процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации [19].

Коллектив авторов [4] квалифицирует стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирмы.

М.В. Сорокина [14] стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Третья группа концепций  исходит из паритета системы стратегического  управления персоналом по отношению  к общекорпоративной системе  стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). Например, [2, 5].

По мнению В.В. Белоусова [2], стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Сущность стратегического  менеджмента персонала состоит, по мнению Е.В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса [5]:

Где в данный момент находится организация и  ее персонал?

В каком направлении  должен быть задействован персонал в  соответствии со стратегией организации?

Как должен развиваться  персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?

Основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие. Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического  доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии  управления персоналом. Неоспоримым  достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента.

Достоинством  концепции стратегического паритета является  объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

 

1.2. Концепция обучающей модели стратегии

 

Таким образом, методические подходы к стратегии  управления персоналом демонстрируют  достаточно широкий спектр мнений, аналогично взглядам на общее (корпоративное, экономическое) представление о  стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Несмотря на значительное разнообразие подходов и "школ стратегий", практики ищут наиболее доступные и понятные формы и  методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими моделями становятся "школа дизайна" с известным  анализом SWOT и "школа позиционирования", использующая немалый арсенал классических моделей стратегического анализа (ADL (LC, Shell), DPM, BCG). Однако названные методики можно отнести скорее к специальным, чем к универсальным методам, применимым только к отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из них нет прямого "выхода" на стратегическое планирование и управление, на механизм формирования конкурентоспособности, стратегического преимущества, которые бы создавали "S" и "W", рыночную позицию предприятия (в классических матрицах). Поэтому внимание исследователей и практиков все больше обращается на "обучающую модель стратегий", так как для получения новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым термином и основной задачей стратегии становится создание компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена (стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота, концентрации, раскрутки) превращается в устойчивые элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г. Хэмела. [17], "одна из самых сложных для копирования сторон организации - это принятые порядки и поведение, которые заложены в практику и опыт". Новые индивидуальные, а затем и коллективные знания и опыт становятся трудно воспроизводимой "повседневной" инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических решений задачей руководства предприятия становится не только выработка уникальных стратегий "роста", "свертывания", "концентрации", а в большей мере - помощь сотрудникам в развитии их способностей, которые необходимы им для понимания и применения улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных ресурсов (для реализации придуманных стратегий). "Сущность трансформационных (стратегических) изменений заключается в фундаментальном изменении базы знаний организации", - пишут авторы [17]. И далее: "Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки информации и стратегического планирования к более неформальным и гибким системам, основывающихся на межличностных связях и взаимоотношениях" [17]. Эти характерные только для данной фирмы, часто неосязаемые, а "подразумеваемые", накапливающиеся во времени, долговременные и исключительные основные способности фирмы, которые сложно копировать конкурентам, становятся источником создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в отношениях со всеми участниками рынка. Для описания способностей к конкуренции и интегрированию ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и ценности используется термин "компетенция". Компетенции должны предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций авторы [17] обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру организации. Структура компетенции выглядит как единство трех взаимодействующих элементов: