Система стратегического управления персонала в фирме «Электромашина»

Сформирована  стратегия партнерства: максимальная ясность условий, честность и открытость в решении проблем, перспективные долгосрочные отношения, взаимная поддержка проектов.

За период работы Компании удалось заслужить репутацию, которая строго придерживается высоких  стандартов, постоянно контролирует качество своей продукции и комплекса сервисных услуг.

За годы плодотворной работы число клиентов Компании неуклонно  растет в различных отраслях производства и потребления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Структурная схема фирмы

 

Задача специалиста  службы управления персоналом заключается  в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при  разработке стратегии управления персоналом.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся  уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней  и внутренней среды организации  и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

 

 

Рис. 2. Организационная структура системы управления на предприятии

 

Рис. 3. Характеристика персонала предприятия фирмы

 

2.2. Практика анализа кадровой службы

 

Наиболее значительное отличие текущей ситуации как  в целом на исследуемом предприятии, так и в его структурных  подразделениях (например, в отделе кадров), от той, которая была 10-15 лет назад, в том, что скорость перемен во внешней среде значительно возросла. Среди изменений особо выделяются: обширная информатизация, кооперация между кадровыми службами предприятий отрасли, использование кадровых стратегий и прочих методологических разработок в области эффективного управления человеческими ресурсами. Совокупность этих факторов позволит придать динамику развития кадровой службе предприятия в современных условиях.

Исходя из анализа, уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к "панике", "кризису". Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Мы пришли к  выводу, что для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих  себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в  разрезе "управления персоналом", но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Структура управления исследуемого предприятия имеет  традиционный простой вид, но в связи  с достаточно большой численностью работающих, сильно возрастает сложность  проведения необходимых изменений.

Прежде всего, это сложность создания высокопрофессиональной, эффективной команды, занятой управлением персоналом (кадровой службы). Схожие проблемы возникают с разработкой будущей кадровой стратегии, с пересмотром функций и методов работы с персоналом, с системами планирования, мотивации и стимулирования персонала и другими анализируемыми направлениями кадровой службы предприятия.

Для того чтобы  дать оценку ситуации по управлению кадрами  и оценить уровень сложности  рабочих отношений, ожиданий коллектива от кадровой службы и руководства предприятия, выявить основные потребности в переменах, мы провели изучение мнений работников отдельного подразделения, а параллельно сравнивали результаты анкетирования с собственными визуальными впечатлениями. Практика изучения мнений рабочего коллектива базировалась на анкетах и частичном интервьюировании.

Интервьюирование  проводилось в неформальной обстановке с работниками различного уровня (высшего, среднего и низового) и  профессий. В процессе изучения мнений работников нами был выявлен ряд существенных недостатков в работе руководства кадровой службы на предприятии. Просчеты в оперативной и стратегической деятельности мы сформулируем в следующих вопросах: почему кадровая служба, состоящая из достаточно квалифицированных специалистов и хорошо укомплектованная, не пытается расширить информационное поле о работниках, а те сведения и информация, что имеются в настоящий момент в распоряжении руководителей, носит очень обобщенный характер; почему на предприятии отсутствует отлаженная система управления информацией о кадрах?

В итоге управление кадрами только по информационным параметрам общего характера не позволяет разобраться  и решить проблему готовности к переменам  в управлении человеческими ресурсами  на предприятии работниками кадровой службы (даже самыми квалифицированными и инициативными).

Такая практика проявляется в следующих ошибках  и просчетах в деятельности:

функция маркетинга персонала сводится к общему изучению рынка труда и мало кого к чему-то обязывает;

развитие персонала "закрывается" сотнями формально подготовленных и повысивших свою профессиональную квалификацию работников;

социальным  развитием в кадровой службе занимается один специалист в должности техника;

профадаптация персонала реализуется "попутно", без достаточного организационно-методического обеспечения;

о формировании корпоративной культуры и имиджа предприятия у работников кадровой и других служб нет четкого  представления.

Кроме того, необходимо решить, возможно ли кадровую службу предприятия  при традиционной системе управления подвести за счет различных мер к эталонной или одной из современных моделей управления изменениями во внешней среде - ее организационную структуру, культуру и обучающую стратегию управления человеческими ресурсами.

Исследование  показало, что нормативная документация по вышеприведенным категориям полностью отсутствуют. Работники кадровой службы по данным вопросам ссылаются исключительно на типовую систему менеджмента качества (СМК). Такая ситуация применима и для предприятия в целом - путаются понятия "кадровая стратегия" и "политика управления персоналом", а о корпоративной культуре сотрудники имеют представление как "о системе поднятия настроения работника".

В целом в  исследовании можно выявить очень  наглядную тенденцию противостояния сотрудников кадровой службы и руководства предприятия изменениям, диктуемым внешней средой. Вся работа строится вокруг СМК, которая, если изучить ее внимательнее, работает далеко не на максимуме своих возможностей. Это связано с недоосознанием руководством предприятия ее значения и нежеланием разрабатывать такие серьезные документы и программы самостоятельно.

Влияние СМК  ощущается в деятельности всего  предприятия и в деятельности кадровой службы, только в формировании внешнего слоя культуры. Система пронизывает  производственно-управленческие процессы, являясь, прежде всего организационным механизмом реализации одной из важнейших задач предприятия - обеспечения высокого качества продукции. Поэтому мы не являемся сторонниками главной цели СМК на предприятии - получение прибыли. Прибыль во многом определяется затратами на производство и реализацию, а необходимые затраты на предприятии явно недостаточны, доминирует стремление к всемерной экономии и получению на ее основе прибыли. Также выделим и основные задачи СМК на предприятии: это общие, никого ни к чему не обязывающие выражения, вытекающие из представлений о рациональном функционировании любой системы: совершенствование, результативность, анализ. Положительным моментом является обращение внимания на персонал, его компетентность, хотя оно только продекларировано.

Анализ деятельности кадровой службы должен "выходить" на развитие способностей к постоянному  совершенствованию и необходимостью управлять переменами.

Персонал предприятия  к работе и созиданию в таких  условиях оказался просто неготовым.

Проявляется такое "негибкое" поведение в стратегии  управления персоналом в следующем:

поиск и отбор  сотрудников на предприятие проводиться  не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения "горящей" вакансии;

отбор из соискателей  работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям  компетентности;

руководство регулярно  упускает из вида оценку личностно-психологических  качеств работника;

существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс  их согласования;

социализация  и профадаптация персонала как  основные направления закрепления кадров (особенно новых) на предприятии в явном виде не присутствуют. Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия мы выявили  наличие большого количества проблем:

невозможность внедрения необходимых улучшений  инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и "закостенелости" высшего руководящего звена;

отсутствие  в управлении кадровой службой людей "реформаторского" типа;

отсутствие  кадровой стратегии;

отсутствие "пропаганды" перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

равнодушные отношения  в коллективе к успехам коллег;

боязнь, что  первые результаты преобразований и  нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения  на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.

 

 

2.3. Поэтапное внедрение стратегической модели управления персоналом

 

Встраивание обучающей  модели стратегии в процесс стратегического  планирования и управления, следуя логике "кривой обучения", должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе - общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание [7]. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия. С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:

формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

с помощью оценочно-обучающих  методов и моделей диагностируются "стратегические" способности  каждого участника, его будущее  поведение;

диагностика позволяет  выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

в результате формируется  работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

повышается  потенциал и гибкость предприятия  за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

происходит  перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

повышается  качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем  в работе предприятия;

весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно  вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная  культура;

повышается  имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает  желаемого состояния, растут экономические  и финансовые показатели.

На втором этапе  предполагается расширить "стратегическую" деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано нами ранее.

При этом в стратегию  управления персоналом "встраиваются" наиболее значимые элементы обучающей  модели так, как показано нами в пункте 2. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со "здравым смыслом". Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии. Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

происходит  интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется  организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

стратегическое  мышление становится устойчивой, необратимой  формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;