Система стратегического управления персонала в фирме «Электромашина»

знания (данные, информация, сами знания);

отношения (поведение, тождественность (организационная культура), желания);

ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау). Связующими (промежуточными) элементами между знанием и отношениями  являются: стратегическая логика, стратегическое видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и ноу-хау появляются: структура организации, неформальная организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные операции. Каждый из трех элементов может эффективно функционировать только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания системы компетенций - менеджеры низшего и среднего уровня. Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко используемые понятия, как "ключевая компетенция" и концепция "динамических способностей" [16].

Обращаясь к  организационно-личностным факторам, авторы раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом [17]. Для успешной реализации модели "обучения" прежде всего необходимо "выйти" за границы устоявшихся "траекторий" исторического развития предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и ментальную модель собственного поведения на этом рынке. Ментальные модели, использующие прошлый опыт, копируют действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии, прибыли, рентабельности. Более высокий уровень обучения достигается путем проблемного поиска, разнообразия и экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и привлекаемой "рабочей силы". Положительна и оптимальная текучесть кадров. Стратегические альтернативы должны "выходить" за узкоотраслевые рамки, за пределы "институциональной" среды и ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с различными "углами зрения". Отраслевая карьера не способствует организационно-стратегическим инновациям. Необходимо еще раз подтвердить важную роль групп и команд в создании новых компетенций, где реально происходит объединение операционных, инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям, приемам, методам, процедурам. Этому способствует повышенный уровень общения и взаимодействия. Однако для эффективности обучения нужны организационные усилия и действия:

специфические измеряемые командные задачи, связанные  со стратегическими целями;

развитые информационные системы;

системы вознаграждений, ресурсов.

Для успешного  обучения важна нравственно-моральная  основа "правильных" решений, а  не наоборот. То есть организационная  культура должна быть нацелена на экономически "правильные" решения на базе нравственно-моральных  принципов. Авторы [17] дают характеристики стилей руководства знаниями, опираясь на религиозную аналогию: мудрец, проповедник, священник, провидец. Модель представляет руководителей скорее как наставников, помощников, чем должностных лиц. При этом для каждого случая - свой стиль руководства, хотя и явно более предпочтителен неформальный стиль мудреца. Из четырех архетипов - воспитатель, лидер, тренер, укротитель львов - симпатия авторов, естественно, на "воспитателе" и менее всего на "укротителе львов". В системе обучения воспитатель реализует двухуровневое (альтернативное) обучение, создает и доводит знания до уровня "ноу-хау", является радикальным гуманистом и способен к преобразованиям (инновациям). Характеристики компетенций разных архетипов представляют основу для последовательного перехода от традиционного архетипа "укротителя львов" к более гуманистической инновационной модели "воспитателя".

Внедрение обучающей  модели предъявляет новые повышенные требования к способностям высшего  руководства: возможность разработки и модификации сценариев развития организации, корректировки своей ментальной карты, создания организационного механизма названных изменений. Первая способность может быть реализована с помощью предлагаемого нами стратегического анализа по методике И. Ансоффа [1]. Результатом этого анализа будут конкретно измеряемые стратегические цели и стратегическая концепция на долгосрочный период. Ментальная карта, учитывающая знание руководства о "вещах" окружающего нас мира (включая конкурентную среду), также формируется в ходе стратегического анализа и должна опираться на наиболее общие исследовательские методы "вещей" нашего мироздания и окружения, которые дает нам фрактальная теория [6]. Эта информация может быть практически структурирована в четырех сферах:

стратегическая - способности и компетенции конкурентов, позиционирование на рынке, имидж организации, представление о ценностях;

деловая - представление  о ресурсах, ценностях и потенциале каждой стратегической области бизнеса (СОБ);

организационная - структуры, процессы, информация;

сфера компетенций - по каждой СОБ и в целом по корпорации.

Ментальная  модель (карта) соединяет в определенные комбинации-сценарии элементы всех четырех  сфер с их структурными характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов). Ментальная карта должна учитывать когнитивно-психологический подход к принятию стратегических решений [7].

Краткое изложение обучающей стратегической модели, наши комментарии к ней, а также выводы по исследованию практики управления персоналом на одном из предприятий г. Кирова естественным образом выявили две основные проблемы внедрения данной модели:

как вписать  эту модель в процесс стратегического  планирования и управления;

какова последовательность отдельных этапов внедрения.

Результатом процесса обучения и появления новой компетенции  являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных отношений  и их комбинации.

Таким образом, теория оставляет открытым вопрос перехода "нового качества в количество": как происходит этот процесс, какие он проходит этапы, какие используются критерии, методы, нормативно-информационные основы, решения? И если большинство исследователей считают, что формирование стратегии - "это скорее искусство, чем наука", то по отношению к стратегическому планированию и тем более управлению так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в себе элементы структуризации и формализации этого процесса. Нелогично выглядит утверждение, что стратегическое планирование - это процесс выбора стратегии. А если стратегия понимается как принципы, убеждения? Не меньше вопросов вызывает и мнение о стратегическом планировании как о долгосрочном перспективном плане, содержащем инновационные решения и ресурсы. Характеристики стратегического и долгосрочных планов показаны нами в [7]. Здесь мы лишь отметим, что стратегический план представляет собой перечень целей и набор стратегий, но любая из стратегий не может быть приравнена к стратегическому плану, а последний является элементом стратегического управления. Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий (финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности [7]. Унифицированный процесс включает три стадии:

конкурентный  анализ, где происходит выбор и обоснование производства традиционных направлений;

портфельный анализ позволяет выбрать направления  будущей диверсификации;

внедрение и  реализация принятых решений (стратегий).

На первых двух этапах выполняется целый комплекс аналитических действий по сравнению текущего потенциала исследуемого предприятия с будущим рыночным потенциалом и выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга, инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны предприятия. Это в основном экономическая информация. Она не характеризует организационно-управленческие системы и процессы и систему отношений. Часть последней информации может присутствовать в формализованном виде: схема ОСУ, регламенты управленческой деятельности, схемы и описания отдельных процессов, модели мотивации и стимулирования, элементы организационной культуры внешнего уровня. Это "выраженные" символами компетенции. О них можно получить информацию из анализа конкурентной среды. Поэтому перечень критериев конкурентного и портфельного анализа целесообразно дополнить критерием "компетентность". Однако есть сомнения, что это действие не даст полного желаемого результата, так как за границей анализа остается скрытая, "подразумеваемая" часть компетенции, которая ввиду ее слабой узнаваемости и копируемости является наиболее значимым элементом компетенции. Поэтому наиболее полное отражение в формализованном процессе и в схеме стратегического анализа [7] методология обучающей модели должна найти в описании стадии внедрения и реализации стратегии, основным итогом которой является разработка плана развития способностей. При этом и в силу необходимости соблюдения экономической безопасности предприятия, и ввиду "повседневного" характера скрытых компетенций в этот план должны войти только "выходные" фрагменты этой системы: организационные ценности, направления и формы повышения квалификации, изменения в ОСУ, отдельных процессах и технологии управления. Таков механизм включения обучающей модели в общую корпоративную стратегию предприятия, которая является основным элементом стратегического плана. Кроме этой информации стратегический план содержит ряд функциональных стратегий, включая стратегию управления персоналом (кадровую). Как и любая функциональная стратегия, она разрабатывается по той же схеме стратегического анализа, что и для общей корпоративной стратегии и содержит также три стадии. Меняется только объект анализа с экономической системы на персонал предприятия. Соответственно, в схеме процесса анализа с учетом обучающей модели произойдут содержательные изменения.

Проведя весь стратегический анализ, получим набор технологий (методов, инструментов, характеристик) работы с персоналом - как будущих стратегий управления персоналом по каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы "видимые" элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции будет задействован в оперативных решениях и действиях при реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и полученных в результате портфельного анализа новых технологий могут и должны включать элементы "стратегии обучения" и развития компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы мотивации труда, реформирование структур управления, реализация моделей лидерского поведения и моделей организационных культур управления, создание новых информационных технологий. Проектирование, анализ и внедрение этих технологических стратегических решений естественным образом будет способствовать появлению той инновационной среды, где начнут свой рост новые компетенции персонала.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно  отметить, что основными чертами  стратегии управления персоналом являются:

как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение психологических  установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации  в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Стратегия  управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. В следующем разделе покажем возможности использования обучающей модели стратегии на примере конкретного предприятия.

 

 

2. Система стратегического  управления персонала 

в фирме «Электромашина»

 

2.1. Организационно-управленческая характеристика организации

 

Открытое акционерное общество  «Электромашина» расположено по адресу: 454129 г.Челябинск ул. Машиностроителей 21 .

Сегодня ОАО "ЭЛЕКТРОМАШИНА" является крупным предприятием, в  структуре которого имеются литейное, механообрабатывающее, холодоштамповочное, термическое, гальваническое, инструментальное и другие производства, оснащенные достаточно современным оборудованием.  

С 2003 года ОАО "Электромашина" активно начала политику техперевооружения.

 Специалисты приступили  к поэтапной реализации проекта  модернизации механического производства. Проведение политики техперевооружения позволит предприятию достойно конкурировать на мировом рынке.  

В октябре 2003 года по предложению ОАО "РЖД" предприятие приступило к освоению производства электрических аппаратов для электровозов постоянного и переменного тока. Первый электровоз, отремонтированный с использованием изделий производства ОАО "Электромашина", в мае 2004 года успешно прошел заводские испытания и был отправлен в эксплуатацию.  

Обладая мощным научно-техническим и производственным потенциалом предприятие способно удовлетворить потребности России в специальном оборудовании для бронемашин, электрической аппаратуре для железнодорожной техники, гражданской тематике, а в будущем разработать и освоить производство изделий нового поколения.  

 

Преимущества  работы в Компании.

Гарантия высочайшего  качества продукции

Гарантия наличия  на складах нужного товара

Любые, удобные  для Клиента способы оплаты

Работа сервиса  на высочайшем уровне

Постоянное  увеличение ассортимента

Возможность изготовления для Клиента индивидуальной продукции

Бесплатная  доставка в кратчайшие сроки в  удобное для Клиента время

Гибкая ценовая  политика с каждым клиентом

Возможность изготовления нужной Клиенту упаковки из различных  материалов

Создание партнерского сотрудничества, основанного на взаимном доверии и полном профессионализме

Возможность поставок в страны СНГ и дальнего зарубежья

Качество –  ведущий принцип деятельности Компании. На производстве создана система  контроля по всей технологической цепочке.

Опыт работы с динамичными частными фирмами сформировал мировоззрение: точность, гибкость, развитие, готовность к экспериментам, честность. Главная позиция, на которой стоит менеджер «Электромашина» - взаимная выгода наших компаний.