Система управления человеческими ресурсами в компании

М. Армстронг сформулировал ряд ключевых принципов построения структуры эффективной организации:

1. Распределение работ

2. Дифференциация и интеграция

3. Работа в командах

4. Гибкость

5. Уточнение ролей

6. Децентрализация

7. Устранение избыточных уровней управления[vi]

Важно помнить, что в результате всех эти усилий конструирование организации происходит сверху вниз: проектирование организации, выделение подразделений, выделение и проектирование рабочих мест.

Глава 2. Планирование персонала

Планирование персонала – обеспечение компании человеческими ресурсами в конкретные временные рамки для достижения целей и задач компании.

Главная задача планирования персонала – перевести организационные цели в конкретные потребности в человеческих ресурсах и определить временные сроки для их удовлетворения.

По сути, каждая компания использует кадровое планирование, однако одни проводят специальные исследования, а другие лишь поверхностно рассматривают данную проблему.

Успех компании зависит от количественных и качественных характеристик работников. То же самое можно сказать и про долгосрочный период. Часто намеченные программы экономического роста организации не обеспечиваются соответствующими кадрами. К сожалению, в России систематическим анализом рынка рабочей силы занимается еще очень мало фирм.

Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем и структура рабочего времени.

Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность определяется специализацией сотрудников. Количественная потребность в персонале определяется через 2 величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке.

Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансовых капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может осуществляться обособлено – оно зависит от других аспектов деятельности компании и со своей стороны также влияет на них.

Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает изучение следующих расходов : затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на обучение и поддержание квалификации персонала.

Планирование персонала предполагает единство финансового, производственного, маркетингового и инвестиционного планирования

[vii]

Планирование персонала также неразрывно связано с кадровой политикой и стратегией компании

Глава 3. Подбор и отбор персонала

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не просто хотели бы получить эту работу, но еще и были бы способны ее выполнить, т.е. знания, квалификация и опыт соответствовали требованиям, предъявляемым компанией к сотрудникам. Функции по обеспечению компании персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов, из которых впоследствии будет выбирать наиболее подходящих работников. Подбор может быть внешним и внутренним. К средствам внешнего отбора относятся: объявления, интернет, кадровые агентства. Многие организации предпочитают внутренний отбор, т. е. поиск кандидатов внутри компании.

Отбор состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификацией кандидата, и квалификацией кандидата.

Кадровые службы должны добиваться отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.

Эффективный подбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

В последнее время популярными методами подбора становятся тестирование и просмотр резюме. Однако такой подход эффективен если организация набирает множество сотрудников на однотипные должности. Если же компания проводит «точечный» подбор, то анкеты, прошлые заслуги,  тесты и резюме не столь эффективны как личная беседа. «Сложно среди кандидатов определить того, кто не на словах, а на деле сможет завоевать уважение коллег и будет справляться со своими обязанностями. Именно поэтому в оценке потенциальных кандидатов нужно больше времени тратить на психологическую, всестороннюю оценку личности, а не на изучение резюме. В конце концов, стандартный лист бумаги очень мало может сказать о человеке»[viii]

Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографические анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медосмотр, принятие решения.

Подбор и отбор персонала подразделяется на 4 этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.

Подбор и отбор – процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех указанных процедур.

В современных условиях средние и крупные компании для подбора все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующихся на консалтинге в области подбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, а также использовать опыт других.

Подбор и отбор персонала – не одноразовая кампания, а непрерывный, систематический процесс, которому стоит уделять внимание, чтобы обеспечить эффективность компании.

Глава 4.Адаптация новых сотрудников

Для профессиональной успешности человека очень важна дополнительная помощь для адаптации на новом рабочем месте, в новой профессии. Считается, что если правильно проведен этап подбора со­трудника, он сам будет эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями рабочего места. И лишь в дальней­шем возникнет необходимость проводить мероприятия по мотивации сотрудника (тренинги, программы повышения квалифи­кации, ротацию и т. д.). Однако на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает орга­низацию именно в течение первых трех месяцев»[ix]. Причем в не­которых случаях этот показатель достигает 70—80 %[x]. Как указы­вает Т. Ю. Базаров, 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, «приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации»[xi].

Важность правильной адаптации и введения в курс дела но­вых сотрудников трудно переоценить. При поступлении на рабо­ту кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожида­ния и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и в конце концов уволится. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые предоставляют на этапе отбора, не соответствуют действительности. Однако чаще всего причиной разочарований становятся не условия труда, а отношение в организации к новичку. Чувство ненужности и по­терянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации невозможно компенсировать никакими финансовыми условия­ми и льготами. Поэтому для решения этой проблемы необходи­мо использовать и развивать такой инструмент, как адаптация персонала.

С. Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые  создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1) уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

2) снижение напряженности у работника при входе в новую 1 должность;

3) сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

4)  экономия рабочего времени непосредственного начальни­ка, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

5)  реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (вход­ная беседа);

6) обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру)[xii].

Различают несколько видов адаптации. Распространено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается трудовую деятельность, а под вторичной — адаптацию работни­ков при последующей смене работы.

Однако в работах некоторых авторов говорится, что первич­ная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкрет­ную организацию, а вторичная — в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение[xiii].

Следует отметить, что в условиях формирования и функцио­нирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. В то же время нельзя забывать и о первичной адаптации молодых сотрудников, так как они представляют собой весьма инте­ресную категорию рабочей силы. Эта группа специалистов может быть чрезвычайно полезной для работодателя в условиях дефицита работников многих профессий, но при этом нуждается в повышенном внимании и заботе со стороны администрации.

Глава 5. Мотивация и оплата труда персонала

Как пишет Н. Самоукина, «Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе»[xiv].

Менеджеры стараются иметь дело с мотивированными сотрудниками, поскольку те стараются найти лучший способ выполнения своей работы, желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.

Формы мотивации персонала:

      Материальная/нематериальная

      Внешняя/внутренняя

      Общекорпоративная/групповая/индивидуальная

      Самомотивация[xv]

Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако существует множество концепций, которые помогают более эффективно мотивировать сотрудников.

1. Содержательные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Человеческие потребности он классифицировал по возрастающей:

      Физиологические

      Безопасность и защита

      Принадлежность

      Утверждение

      Самовыражение

Модель предполагает, что удовлетворение одних потребностей приводит к появлению других.

Благодаря данной теории менеджеры стали:

      Учитывать потребности сотрудников

      Признавать различия стремлений сотрудников

      Дифференцировать поощрения

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов мотивации на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест – это то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями.

2. Процессуальные теории мотивации

Нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория справедливости и теория ожиданий.

Согласно теории справедливости необходимо, чтобы работники осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиям на рабочем месте.   Если работник видит, что к нему относятся иначе, то у него возникает ощущение, что его либо «недооценили», либо «переоценили», и мотивация труда снижается.

Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение приведет к определенным результатам, а также на том, насколько привлекателен данный результат для индивидуума.

Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, т.е. приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Если менеджеры не уделяют должное внимание мотивации персонала, то высока вероятность, что они вскоре столкнутся с пассивной работой подчиненных, разочарованием в компании, понижением производительности труда.

Для мотивации персонала очень важно приемлемая система оплаты труда, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка.

Ключевой момент успешного использования системы оплаты – это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты труда является общей собственностью работников, администрации и профсоюзов.