Система управления человеческими ресурсами в компании

Наиболее распространенными являются следующие формы оплаты труда: повременная, сдельная, по групповым результатам, по объему работы за день, по результатам работы организации система участия в прибылях.

Глава 6. Оценка персонала

Главная задача оценки персонала – улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, компании в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если воз­никают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.

Выделяют три этапа оценки персонала:

•  уточнение должностных обязанностей — подтверждение ра­ботником и его руководителем ряда выполняемых обязан­ностей в соответствии с установленными стандартами ис­полнения;

•  оценка исполнения — предполагает сравнение истинного уровня исполнения работника с установленными стандар­тами. Этот этап обычно включает рейтинг какого-либо типа;

•  обратная связь — процесс обсуждения работником и его непосредственным начальником уровня исполнения[xvi].

Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наи­более известные из них следующие:

•  метод построения рейтинга;

•  метод парного сравнения;

•  метод принудительного распределения;

•  метод критического инцидента.

Метод построения рейтинга предполагает расположение ра­ботников от лучших к худшим по каждой характеристике. По­скольку относительно нетрудно определить худших и лучших работников, то метод альтернативного ранжирования наиболее популярен. Он предполагает, во-первых, опенку всех работников в соответствии с выбранными критериями оценки и во-вторых, составление рейтингового списка работников в соответствии с принципом — от высшего к низшему.

Метод парного сравнения позволяет   провести более точную оценку. По каждой характеристике (количество работы, качество работы и т. д.) работники выстраиваются в пары с другими, и сравнивается их исполнение работы.

Метод принудительного распределения предполагает помещение каждого работника в соответствующую группу по категориям исполнения, например: 15 % работников высшего уровня исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения выше среднего; 30% работников со средним уровнем исполнения; 20 % работников с уровнем исполнения ниже среднего; 15 % работников с низким уровнем исполнения.

Пропорции по каждой категории могут быть несимметричными. Например, американская компания «General Electric» использует такое разделение: 20 % менеджеров высшего класса, 70 % менеджеров среднего класса и 10 % менеджеров низшего класса.

Применяя метод критического инцидента, руководитель анализирует ряд позитивных и негативных примеров (критические происшествия) поведения подчиненного на рабочем месте. Для обсуждения поведения подчиненного на примере этих инцидентов руководитель встречается с ним примерно раз в полгода.

У данного метода есть несколько преимуществ. Он представляет реальные примеры соответствующего нормам и отклоняющегося от них поведения, на основе которых руководитель может сделать вывод об уровне исполнения работника. Он подтверждает, что менеджер или руководитель думал об оценке работника в течение всего года. Оценка отражает не только недавний уровень исполнения работника; она позволяет выявить недостатки работника и устранить их. Тем не менее без фактических цифровых данных этот метод не будет очень эффективным для сравнения работников или принятия решений о зарплате.

Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую после­довательность шагов: постановка целей в масштабах организа­ции и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуаль­ных целей для каждого работника, измерение результатов вы­полнения работы и обеспечение обратной связи.

В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными, прежде всего с неизбежным субъекти­визмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудни­ками возникает ряд проблем, таких как необъективность оценки, стереотипы, уравнивание шкалы(при выставлении оценок в шкале от 1 до 7, менеджер часто ставит оценки 3-5, чтобы все работники оценивались как «средние»), эффект «сходства с собой», эффект контраста(сравнение людей не со стандартами, а с другими людьми), эффект первого впечатления, эффект одного промаха или достижения. [xvii]

Для их преодоления необходимо подобрать луч­ший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных «наилучших» методов, а также обес­печить обучение руководителей процедуре проведения оценки.

Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками; командные оценки; оценочные комис­сии; самооценки; оценки подчиненных.

Центральная часть оценки — проведение оценочного собесе­дования. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны со­трудников проведению собеседования и оценки.

Завершается процедура оценки персонала составлением от­чета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей   в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомен­дации по устранению недостатков и повышению квалификации.

Глава 7. Развитие персонала

Важнейшее условие успешного развития любой организации —  профессиональное развитие человеческих ресурсов —   особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изме­нениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т. е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации. Речь идет, прежде всего, о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получе­нии достойных заработков, в продвижении по службе, в профес­сиональном росте и т. д.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах.

Развитие персонала представляет собой сложный процесс. Но на первое место многие авторы ставят профессиональное развитие.

Профессиональное развитие — процесс подготовки сотрудни­ка к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека[xviii]. Организации создают специаль­ные методы и системы управления профессиональным развити­ем — профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры. В крупных организациях су­ществуют специальные отделы профессионального развития, выделяются значительные средства на профессиональное разви­тие сотрудников. Эти затраты являются капиталовложением ор­ганизации в развитие своих сотрудников, от которых она ожида­ет отдачу в виде повышения производительности труда. Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти ка­питаловложения способствуют созданию благоприятного клима­та в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают пре­емственность в управлении.

Сами сотрудники, повышая квалификацию, становятся бо­лее конкурентоспособными на рынке труда, получают дополни­тельные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэто­му возможность профессионального обучения в собственной ор­ганизации высоко ценится ее сотрудниками и оказывает боль­шое влияние на их решение работать в ней. Таким образом, раз­витие персонала тесно связано с построением системы мотивации.

Возрастающее значение профессионального обучения, рас­ширение потребности в нем привели к тому, что ведущие ком­пании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, и это стало в настоящее время одной из функций по управлению персоналом.

Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы разви­тия персонала. Не меньшее значение придается возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению бо­лее высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к мате­риальному благополучию. Речь идет о деловой карьере сотруд­ника и управлении этим процессом. Планирование карьеры в организации основывается, как правило, на мотивах продвиже­ния по служебной лестнице и становится долгосрочной про­граммой перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. В результате это также является положительным мотивационным фактором, так как сотрудник получает стимул к профессио­нальному росту, видит перспективу, уверенно планирует собст­венную жизнь, целенаправленно готовится к будущей работе.

Чтобы достичь эффективной организации процесса повышения квалификации, необходимо учесть многие факторы. К ним относятся:

•  скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности — для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям;

•  финансовые возможности организации — для выбора инструмента повышения квалификации;

•  уровень текучести кадров — для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто;

•  общий   уровень   подготовленности   сотрудников   —   для выявления  степени отставания  от общерыночных  пока­зателей;

•  ближайшие планы в развитии организации — для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании.[xix]

Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких от­раслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже, чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.

Глава 8. Планирование карьеры

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это, прежде всего успешное продвижение в области обществен­ной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера пред­полагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Управление продвижением по службе является важным не­материальным стимулом, повышающим заинтересованность ра­ботников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются

1. По субъекту

      организационное, т.е. планирование максимального использования потенциала каждого сотрудника;

      индивидуаль­ное, т.е. направленное на отдельного сотрудника

2.По границам

      внутриорганизационное, т.е. развитие в рамках одной организации

      «сквозное», т.е. комплекс передвижений, которые сотрудник проходит за свою профессиональную жизнь

3. По времени

      краткосрочное

      долгосрочное

4. По направлениям

      вертикальное, т.е. назначение на более высокий пост

      горизонтальное, т.е. ротация на том же иерархическом уровне.

Всевозможные формы разви­тия карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Планирование и развитие карьеры находит отражение в по­строении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры:

1. Трамплин. Постепенное воспитание сотрудника и перемещение его на новый уровень лишь при соответствующем опыте и знаниях.

2. Лестница. Предусматривает фиксированное пребывание сотрудника на данной должности.

3. Змея. Предусматривает постоянные ротации перед последующими повышениями в должности. Это помогает сотруднику ознакомиться с различными областями организации.

4. Перепутье. Модель рассчитана на систему аттестации и оценки.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: Снижение текучести кадров, воспитание уникальных специалистов, подготовка перспективного резерва на выдвижение, повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации, сплочение коллектива, оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Глава 9.  Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом

Проанализировав основные элементы науки управления персоналом, в заключение, хотелось бы поговорить о корпоративной культуре, как факторе, влияющем на все эти элементы и всю организацию в целом.

Корпоративная культура является одним из видов в многообразии культур  нашего мира. Культура организации – это совокупность правил внешней и внутренней деятельности компании, которые проявляются всегда по-разному в соответствии со стратегией, миссией и целями этой деятельности. Корпоративная культура – явление многогранное, пронизывающее все стороны рабочей жизни сотрудников. Все действия компании опираются на действующую корпоративную культуру, будь то прием и адаптация сотрудников, либо продвижение по службе. Это относится и к взаимоотношению с внешней средой, конкурентами, поставщиками и др. Все в организационной культуре вертится вокруг правил, ценностей и норм.

Корпоративная культура имеет несколько способов своего создания:

1. Искусственное «насаждение»

2. Долговременная деятельность компании. Культура возникает сама исходя из отношений персонала внутри компании

3. Естественный отбор правил и норм, являющихся, по мнению сотрудников и начальства, лучшими для компании

4. Деятельности исключительно начальства

Если корпоративная культура достаточно сильна, то компания становится похожа на одну большую семью. Каждый ее работник осуществляет только то, что выгодно компании. Идентификация персонала с фирмой в полной мере означает внутреннее принятие корпоративных ценностей. Организационные ценности при данном раскладе становятся личными, и поэтому руководству становится легче мотивировать сотрудников на какие-либо действия, несущие фирме пользу. Работники становятся носителями и распространителями своей корпоративной культуры. Отсюда можно сделать вывод, что она обладает огромным влиянием на поведение сотрудников предприятия. Следствием сильной корпоративной культуры является небольшая текучесть кадров.