Система управления предприятием

     • одновременно принимаются среднесрочные  планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

     • высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее  разрабатывает количественные планы  достижения этих целей методом "снизу  вверх". 

Рис.1. Схема долгосрочного планирования 

     Цель  стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование  проблем, с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

     В основу при разработке стратегического плана кладется:

     • анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении  тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

     • анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях;

     • выбор стратегии на основе анализа  перспектив развития фирмы в различных  видах деятельности и определение  приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

     • анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых  более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     Как видно из схемы, перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии. Текущие программы  ориентируют оперативные подразделения  в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  ПРОЕКТИРОВАНИЕ В  СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  

3.1. Ранжирование стратегических задач 

     Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления, путем ранжирования стратегических задан, как считают многие специалисты по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий.

     1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

     2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

     3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

     *  самые срочные проблемы, требующие  немедленного рассмотрения и  принятия управленческих решений;

     *  важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

     *  важные, но либо не срочные,  либо не понятые до конца  явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

     *  проблемы, которые после детального  анализа оказались несущественными  для предприятия или вообще  ложно понятыми и не заслуживающими  дальнейшего внимания.

     4. Срочные проблемы передаются  для детального изучения и  выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки - специально формируемой временной целевой рабочей группе.

     5. Принятие решений и контроль  за их исполнением с точки  зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

     6. Перечень возникших проблем постоянно  пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

     Примерная схема управления хозяйственной  единицей на основе ранжирования стратегических задач представлена на рис. 2. 

Рис.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач 

     Управление  в виде деятельности, направленной на решение проблем и организацию  планомерного, целесообразного функционирования любой производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:

     -  формирование целей, ясное и  понятное не только для руководства,  но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную  значимость, общественную полезность  такой деятельности;

     -  выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

     - оценка находящихся в распоряжении  предприятия средств для решения  проблем;

     - выявление возможных вариантов  решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;

     -  оценка вероятных последствий  планируемых действий предприятия  на альтернативной основе;

     -  выбор наиболее предпочтительной  альтернативы;

     -  разработка детального плана  (программы) действий и обеспечение  его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

     - непосредственное руководство программой (планом), включая коммуникационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, мотивационных рычагов и т.п.);

     -  оценка достижения поставленных  целей, контроль исполнения;

     - отслеживание важнейших тенденций  развития внешней среды, возможных  сбоев в деятельности предприятия,  организация обратной связи. 

Рис.3. Цикл управления 

3.2. Принципы планирования  в маркетинге 

     На  западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения.

     При внутрисистемном планировании, которое  должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны по крайней мере три основных принципа:

     -  разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

     -  уровень компетенции в планировании  должен соответствовать уровню  компетенции в отношении распоряжения  ресурсами предприятия;

     -  необходимо обеспечивать гибкость  и адаптивность планирования  в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

     Последний принцип особенно важен для руководителей  российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

     Связь между системой маркетинга и подфункцией  планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия. 

3.3. Основные задачи  планирования в  маркетинге 

     Планирование  в маркетинге решает следующие основные задачи:

     -  определяет цели, основные принципы  и критерии оценки самого процесса  планирования (например, дифференциация  товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

     -  задает структуру и резервы  планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

     -  устанавливает исходные данные  для планирования (состояние и  перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

     -  определяет общую организацию  процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности  управляющих, права и обязанности  организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

     В управлении современным маркетингом  наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

     Второй  шаг в системе стратегического  планирования - анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

     Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в  перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

     Однако  во многих случаях оказывается, что  предприятие не в состоянии планировать  свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

     При оперативном планировании ближайшие  цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.