Система управления предприятием

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2011 в 00:03, курсовая работа

Описание

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений – одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Содержание

Введение
1. Предприятие как объект управления
1.1. Факторы влияния на систему управления
1.2. Система управления предприятием
2. Внутренняя корпоративная среда организации технологии
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Внутренняя среда организации
2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ
2.4 Анализ структуры
3. Организационная культура предприятия и эффективность производственной деятельности
Заключение
Список литературы

Скачать (505.58 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа состоит из 1 файл

курсовая.docx

— 513.71 Кб (Скачать документ)

2.3 SWOT-анализ ОАО «УАЗ»

Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.

Таблица 2.

SWOT-анализ

Оценка сильных сторон							Оценка возможностей
Сила	Знач имо сть. Балл (0- 10)			Вероятно сть наступле ния в течение года(0-1)	Резу льти рую щая оцен ка		Возможность		Значимость. Балл (0-10)	Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0-1)		Результиру ющая оценка
Полная компе- тентность в ключевых вопросах	8			0,3	2,1		Верти- кальная инте- грация		9	0,2		1,8
Хорошее впеч- атление, сложив- шееся у клиентов о компании	9			0,5	4,5		Способ- ность обслужить дополнит- ельные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.		8	0,5		4,5
Экономия на масштабах производства		8		0,4		2,4		Новые предложения со стороны финансовых организаций	10		0,5		5,0
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов		9		0,7		6,3		Ослабление позиции фирм конкурентов	8		0,3		2,4
Большой опыт		5		0,6		3,0		Появление новых технологий	6		0,5		3
Превосходные технологические навыки		8		0,8		6,4		Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей	7		0,7		4,9
Низкие издержки за счёт экономии	7		0,4		2,8			Внедрение информационных технологий	8	0,7			5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров	9		0,8		7,2			Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка	10	0,7			7,0

Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Использование возможностей ОАО «УАЗ»

Оценка возможностей				Оценка слабых сторон
Возмож- ность	Значи - мость . Балл (0-10)	Вероят- ность на- ступлен ияв течение года(0- 1)	Резуль- тирую щая оценка	Слабая сторона	Значи- мость. Балл (0-10)	Вероят- ность наступления в течение года(0- 1)	Резуль - тирую щая оценка
Увеличение спроса на услуги	9	0,6	5,4	Нет чёткого стратегического направления развития	9	0,8	7,2
Вертикальная интеграция	7	0,5	3,5	Внутренние производственные проблемы	7	0,9	6,3
Внедрение новых технологий управления	8	0,5	4,0	Низкая производительность из-за нехватки времени на решения	10	0,8	8,0
Расширение видов услуг	9	0,7	6,3	Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов	7	0,5	3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.	9	0,8	7,2	Плохая информированность на рынке о компании	6	0,5	3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов	9	0,4	3,6	Неудовлетворительная маркетинговая деятельность	4	0,6	2,4
Предложения со стороны финансовых организаций	9	0,5	4,5	Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии	8	0,6	4,8

Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Оценка сильных сторон

Оценка возможностей				Оценка Угроз
Сила	Значимое ть Балл (0- 10)	Вероятность наступления в течение года(0-1)	Резуль- тирую щая оценка	Угроза	Значи мость . Балл (0-10)	Вероят ность наступ ления в течение года(0- 1)	Резуль- тирую щая оценка
Умение избежать сильного давления со стороны конку- рентов	4	0,9	3,6	Выход на рынок новых конкурентов	9	0,8	7,2
Улучшение отношений с поставщиками	6	0,9	5,4	Медленный рост рынка	6	0,8	4,8
Низкие издержки за счёт экономии	3	0,9	2,7	Неблагоприятное изменение Курсов иностранных валют	5	0,9	4,5
Расширение видов услуг	7	0,9	6,3	Высокая Зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия	8	0,6	4,8
Полная компетентность в ключевых вопросах	8	0,6	4,8	Растущая требовательность потребителей и поставщиков	9	0,9	8,1
Превосходные технологические навыки	8	0,7	5,6	Изменение потребностей покупателей	8	0,5	4,0

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда

Внешняя среда

Возможности (О)

Угрозы У(Т)

III

Сила

C(S)

Прево-

сходные

техноло-

гические

навыки

Увеличе-

ние числа

клиентов

в преж-

нем сегменте

рынка

Новые

предло-

жения со

стороны

финан-

совых

организаций

Появление

большого

числа

конкурентов

Повышение

себестоимости

работ

Расширение

видов услуг

Увеличение

тарифов на

выполнение

работ

Исследование

системы

управления

Появление

новых

технологий

Использование

программ

развития

Полная

компетентно

ключевых

вопросах

Внедрение

Информационных технологий

Формирование

спроса на продукцию

Увеличение

стоимости

УСЛУГ

Переход на

качественно

новый уровень работ

Слабость Cл (W)

Низкая

произ-водит-

ельность из-

за нехватки

времени на

решения

Внедрение

новых

технологий

управления

Внедре-

ние

новых

техноло-

гий

Небла-

гоприятное

изменение

курсов

иностранных

валют

Невозможность

компенсировать

рост закупочных

цен на комплектующие.

За счет

повышения цен

на услуги

Нет

чёткого

страте-

гического

направ-

ления

развития

Новые

маркетинговые

стратегии

Освоение

новых видов

деятельности.

Увеличение

затрат из-за

роста

закупочных

цен на

комплектующие

Дополнительный расход времени на решение

вопросов

переобучения

Недостаток

денег на

финансирование

необходимы

х изменений

в стратегии

Способность

обслужить дополнительные

группы потребителей или выйти на

новые сегменты

рынка.

Организация

новых точек

Изменение

потребностей

покупателей

Выход на рынок

новых

конкурентов

Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:

Использование программ развития предприятия;
Освоение новых видов деятельности;
Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
Внедрение новых технологий;
Внедрение информационных технологий;
Перераспределение функций.

Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.

Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используетсятакназываемыйблочныйподход.Далееопределяетсячисленныйи квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.[12]

2.4 Анализ структуры

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия.

Информация о работе Система управления предприятием