Ситуационный менеджмент: возможности и перспективы

     Программно-целевая  модель (ПЦМ) — это модель, связывающая  цели плана и проекта с ресурсами  при помощи специальных программ, обеспечивающих эффективное освоение продукции с реализацией на рынке и комплексное осуществление проектирования. При этом поставки оборудования и материалов увязываются с ходом производства.

     Оценка  и выбор варианта программы, отвечающего  установленной цели, осуществляется по различным критериям, наиболее обобщенными из которых являются:

     1. Минимум времени реализации программы  при заданных ограничениях на  ресурсы и фиксированных конечных  программных показателях.

     2. Минимум затрат на реализацию программы при фиксированных конечных программных показателях и времени реализации.

     3. Минимум отклонений конечных программных показателей от целевых нормативов при фиксированных затратах и времени реализации.

     Возможны  два подхода к программно-целевому планированию.

     Согласно первому подходу сначала анализируется состояние системы, затем оцениваются возможности. На основании этого определяется цель, после чего определяются действия, направленные на достижение поставленной цели, и составляется программа.

     Согласно  второму подходу определение цели производится в качестве первоочередного этапа, и лишь затем производится оценка возможностей с позиций достижения поставленной цели, после чего определяются действия, направленные на достижение этой цели, и составляется программа.

     4. Современные организации невозможны без особого вида деятельности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Основу процесса управления составляет достижение целей организации наиболее оптимальными способами.

     В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые неэффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений организации и организации как целого в направлении достижения поставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осуществляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой. 
 

 

     Глава 2. Принятие управленческих решений в ситуационном менеджменте

 

1. Сущность и классификация управленческих решений

 

     Управленческое  решение - это взвешенный шаг, результатом  которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

     Объектом  управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов.

     Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

      1. всесторонняя обоснованность решений  (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения);

     2. правомерность (соответствие принимаемого  решения законодательству);

     3. непротиворечивость (вновь принимаемые  решения не должны противоречить  уже существующим и дублировать  их);

     4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);

     5. обеспеченность ресурсами;

      6. ясность и лаконичность (недопустимость  двойственного толкования решений  и излишнего красноречия).

     Управленческие  решения можно классифицировать по следующим признакам.

      1. По степени влияния на будущее  организации:

      - стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

     - тактические (конкретные методы достижения первых).

     2. По масштабам:

      - глобальные - охватывают всю организацию в целом;

     - локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.

     3. По продолжительности периода  реализации:

      - долгосрочные (более пяти лет);

     - среднесрочные (от одного года до пяти лет);

     - краткосрочные (менее одного года).

     4. По направленности воздействия:  внешние, внутренние.

      5. По обязательности выполнения:

      - директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

     - рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;

     - ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.

      6. По функциональному назначению:

      - регулирующие - определяют метод выполнения действий;

     - координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

     - контролирующие - направлены на оценку результатов.

     7. По широте охвата:

      - общие - распространяются на всю компанию в целом;

     - специальные - рассматривают отдельные вопросы.

      8. По степени запрограммированности:

      - запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

     - незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.

     9. По сфере реализации: научные  и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа  по кадрам и т. д.

      10. По способам принятия:

      - интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

     - адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

     - рациональные - опираются на научный анализ проблемы.  
 
 

 

     2.2. Процесс принятия управленческих решений в различных ситуациях 

    В условиях неполноты информации по изучаемой  проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а  также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

    Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

  Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

    Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

    а) Имеется два возможных варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

    определяется  критерий, по которому будет делаться выбор;

    методом “прямого счета” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

    вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

    б) Число альтернативных вариантов  больше двух:

    Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета“ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат  методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

    При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

  Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

    Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

    а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

    б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

    в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

    В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее  эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология  и методы принятия решения".

    Анализ  и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

    Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии :

      максимин (максимизация минимальной  прибыли)

      минимакс (минимизация максимальных  потерь)

      максимакс (максимизация максимальной  прибыли) и др.

    Анализ  и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

    Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

    Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера

    Ю.С.Солнышков  в своей книге "Обоснование  решений" предлагает следующую схему принятия управленческих решений.