Ситуационный менеджмент: возможности и перспективы

    Первым  шагом является разработка возможных альтернатив выполнения задачи и отсев нерациональных. Затем для каждой альтернативы определяются значения характеризующие ее показателей: степень выполнения задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок выполнения задачи и т.п. После этого альтернативы сравнивают, отбирают наиболее предпочтительные и представляют руководителю. В материалах, подготовленных для руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов специалистов о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования убедительными, он дает специалиста задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.

    Упорядочение  процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

    Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

    Прежде  всего определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей, которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое  описание существующего и прогнозируемого  состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

    Конечным  результатом работ на первом этапе  выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

    Формирование  целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

    Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

    Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

    Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе критического анализа ситуации:

    Конечным  результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

    Оценка  альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решений.

    Конечным  результатом работ на шестом этапе  является вынесение суждения со стороны  руководителя о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

    Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.

    Конечным  результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной  информации, необходимой для окончательного формирования у руководителя суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

    Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.

    Если  экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

    Определение этапов, сроков и исполнителей принятого  решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

    Конечным  результатом работ на данном этапе является получение ответов по приятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать?

    Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

    Конечным  результатом работ на десятом  этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих  условий для их эффективной работы.

    Выполнение  решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

    Конечный  результат работ на данном, завершающем  этапе является конечным для всего  рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

    В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.

    То  же касается и использования в  процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

    Таким образом, рассмотренный процесс  носит итеративный характер, поэтому  в ходе работы необходимо проявлять  гибкость при возникновении новых  факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых  случаях менять идеи, лежащие в основе решения. Такие переоценки полученных результатов нельзя считать напрасной тратой труда и времени. Конечно, постоянно изменять цели, пути и средства их достижения недопустимо. Это мешает четкой ориентации. Но не менее опасны формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее вопреки реальному ходу событий.

Глава 3. Анализ эффективности  принимаемых управленческих решений на примере  ООО «Авангард» 

3.1. Организационно-экономическая  характеристика

ООО «Авангард» 

     ООО «Авангард» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     Местонахождение ООО «Авангард»: 456834, г. Касли, ул. Ленина, 25, офис 12.

        Имущество и денежные средства, закрепленные за ООО «Авангард», учитываются на балансе предприятия. Для организации и ведения деятельности ООО «Авангард» открыло счет в Каслинском филиале ОАО «Челиндбанк».

     Общество  имеет собственную круглую печать, содержащую полное фирменное название на русском языке и указание на месте его нахождение, штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуальности.

     Уставный  капитал ООО «Авангард» составляет 10 000 рублей.

  Общество  создавалась в целях:

  - участия в ускоренном формировании  товарного рынка;

  - удовлетворение общественных потребностей  в его продукции, работах, товарах  и услугах; 

  - извлечение прибыли.

     Основным  видом деятельности ООО «Авангард» является производство технического оборудования для машиностроения, а также оптовая и розничная торговля. Общество также в праве осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельные виды деятельности, перечень которых определен законом, могут осуществлять Обществом на основании имеющийся лицензии.

     Общество  самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договоры, заключенные  с производителями, потребителями  и продавцами продукции.

     Общество  реализует товары и услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

     Исследуемое предприятие действует на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости  и самофинансировании, имеет собственный баланс.

     На  рис. 1. приведена ленейно-функциональная структура управления акционерным обществом ООО «Авангард». В аппарате управления предусматриваются линейные и функциональные связи, которые способствуют сочетанию централизации и децентрализации управления.

  Рис. 1 Организационная структура ООО  «Авангард» 

  В линейно-функциональной структуре  управления создают специальные  службы, которые подчинены руководителю по уровням управления. Эти уровни не имеют прямого выхода на исполнителя  и на руководителя высшего уровня. Они, как правило, готовят информацию руководителю для оперативного и стратегического планирования и управления.

     Численность штата ООО «Авангард» составляет 52 человека: генеральный директор, коммерческий директор, исполнительный директор, главный бухгалтер, заведующий складом, заведующий производством, 3 бухгалтера, 3 экономиста, 15 менеджеров по сбыту и продажам, обслуживающий персонал.