Социальная ответственность и этика управления в торговли

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов  деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми – подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ".

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и, наметив план действий, организовать ее выполнении силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой  с развитием общества меняется. В  тот период, когда работники в  большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководители требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования  и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управлений, В этих условиях у руководителя появилась новая роль — отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностный конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая  революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль — он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

По мнению известного американского специалиста в  области менеджмента Г.Минцбереа, такой руководитель выполняет в  рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные (''нервный центр", концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; "представитель", передающий информацию во внешний мир); решающие ("предприниматель", планирующий и начинающий изменения в организации; "ликвидатор нарушений", корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; "распределитель ресурсов" и "посредник").

По своей ориентированности  на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно  условно разделить на дне группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положений путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление  бурной деятельности и занятости  проблемами организации и стараются  убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности" давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место  свои собственные интересы, безразличны  к нуждам организации в целом  и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей, Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности; "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных  на себя активных руководителей — "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как  таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свой видение  будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть и интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам  относят те, которые характеризуют  любого грамотного специалиста и  обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются:

- компетентность в  соответствующей профессии, формирующаяся  на основе образования и производственного  опыта;

- широта взглядов, базирующаяся  на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

- стремление к приобретению  новых знаний, постоянному, самосовершенствованию,  критическому восприятию и переосмыслению  окружающей действительности;

- поиск новых форм  и методов работы, помощь окружающим, их

обучение;

- умение планировать  свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего  лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

- высокие моральные  стандарты;

- физические и психологическое  здоровье;

- высокий уровень внутренней  культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношений к  людям;

- оптимизм, уверенность  в себе.

Однако руководителем  делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

- умение создать организацию,  обеспечить ее деятельность всем  необходимым, поставить и распределить  среди исполнителей задачи, обеспечить  их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

- доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости,  к лидерству в любых обстоятельствах  а порой и любой ценой, завышенный  уровень притязаний, смелость, решительность,  напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

- контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе  людей, убедить в правильности  своей точки зрения, повести за  собой;

- инициативность, оперативность  в решении проблем, умение быстро  выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

- способность управлять  собой, своим поведением, рабочим  временем, взаимоотношениями с окружающими:

- стремление к преобразованиям,  нововведениям, готовность идти  на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценится решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

 

 

2.2. Подчиненные  и их обязанности

 

 

Подчиненные — это  должностные лица, находящиеся в  подчинении старших по должности. Ими могут быть: заместители руководителя, подчиненные ему руководители, рядовые исполнители.

Существует несколько  разновидностей заместителей. В небольших  организациях (подразделениях) эти  обязанности в дополнение к своим  собственным могут выполнять  рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанностей по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

Нужно иметь в виду, что заместитель — не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому  желательно, чтобы он обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи  шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему. Таким образом, наряду с подчинением, между ними имеют место отношения коллегиальности.

Введение должности  штатного заместителя обычно обусловлено  большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ому руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Необходимость иметь  штатного заместителя возрастает в том случае, когда первый руководитель часто и подолгу отсутствует, и заместитель вынужден, бывает фактически выполнять его функции или если заместителю нужно стажироваться для занятия в ближайшее время этой должности, и поэтому заранее "осваивать" все тонкости и детали предстоящей самостоятельной работы.

Если заместитель часто  и подолгу исполняет обязанности  руководителя, это узаконивается  документально, то есть путем издания  соответствующего приказа

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого; об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности (врио), всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.

В свою очередь, врио должен действовать в духе отсутствующего руководителя, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем  которой он становится, исполняя обязанности  руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред руководителю возможности своего положения. Врио должен фиксировать все серьезные событий, имевшие место за время отсутствия первого лица, и по возвращению полностью проинформировать того обо всем.

Наличие заместителей из числа руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого руководителя в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который, будучи в единственном числе, всегда вольно или невольно составляет конкуренцию руководителю, а, следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделенном. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей первого руководителя поднимает и авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа —  коллеги, то есть лица, не зависящие  друг от друга, не связанные отношениями  руководства — подчинения). В  рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать» требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный — добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

Обязанности подчиненного, как и руководителя, могут быть официальными и неофициальными. Официальные  обязанности изложены в должностных  инструкциях и в общем виде сводятся к следующему.

Прежде всего, подчиненные должны добросовестно, с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководители о результатах, возникающих трудностях и проблемах; и при необходимости советоваться с ним, не перекладывая, однако, на его плечи собственную работу.

Подчиненные должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию.

Наконец, подчиненные  должны всегда и везде соблюдать  интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим  руководителям в соответствии с  их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

Теперь познакомимся с неофициальными обязанностями подчиненных, которые они должны исполнять, чтобы обеспечить нормальные отношения с руководителем при условии, конечно, что тот также будет действовать надлежащим образом.

Прежде всего, подчиненные  должны строго, по крайней мере в  рамках служебных отношений, соблюдать  установившуюся границу между собой  и руководителем, не подчеркивая  и не нарушая ее.

Подчиненные не должны принимать  серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию. Причина здесь кроется не в недоверии руководителя к ним или их знаниям, а в том, что тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно сможет оценить предполагаемые шаги, что поможет избежать неблагоприятных последствий, которые подчиненные вследствие естественной ограниченности своих возможностей предвидеть ни могут.