Социальная ответственность и этика управления в торговли

По той же причине  подчиненные не должны вмешиваться  в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у руководителя могут быть причины на проведении своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно.

Свою деятельность и  ее результаты подчиненные всегда должны рассматривать с точки зрения руководителя, его интересов, не выставлять на всеобщее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание окружающих не к своей персоне, а к работе, довольствуясь ролью "первой скрипки во втором ряду".

Подчиненным необходимо ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, а при необходимости по собственной инициативе оказывать помощь и содействие руководителю, в том числе в деле обретения популярности, известности, уважения, даже на первый взгляд в ущерб собственной карьере; не допускать в любой ситуации дискредитации руководителя.

Такое поведение подчиненных  служит для руководителя основанием предоставлять им большую самостоятельность, содействовать продвижению по службе, широко информировать об их успехах высшее руководство и коллег, дополнительно вознаграждать.

Иногда подчиненные  по тем или иным причинам ведут  себя по отношению к руководителю негативно: уклоняются или отказываются от выполнения своих обязанностей, затягивают порученную работу с тем, чтобы потом переложить ее на плечи других, оказывают на руководителя психологическое давление, вынуждая его поступать в соответствии со своими интересами и желаниями.

Причины такого негативного  поведения подчиненных могут  быть самыми разнообразными: слабая подготовка и низкий уровень знаний и квалификации; боязнь самостоятельных действий, нерешительность; неумение мобилизовать свои резервы и возможности и т.п. Отсюда во многих случаях поиск поддержки, ожидание указаний и инструкций, стремление на кого-нибудь опереться.

Однако дело может  быть и в самом руководителе, его  низких моральных и профессиональных качествах, недобросовестном отношении  к своим обязанностям, непредсказуемости  поведения, создании препятствий в  работе подчиненных, например, путем  утаивания необходимой информации и пр.. вследствие чего подчиненные не хотят с ним сотрудничать и всячески стремятся от него избавиться.

 

 

2.3. Влияние  и власть

 

 

Руководитель, управляя трудовым коллективом (группой), оказывает  на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Для того чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть — это возможность  влиять на поведение других людей. В  современной организации практически  никто не будет полностью подчиняться  приказам одного лица только потому, что  он — начальник. Тем более, что существует зависимость не только подчиненного от руководителя, но и руководителя от подчиненного. Поэтому для обеспечения оптимального функционирования коллектива (группы) необходимо надлежащим образом применять власть.

Власть, по М.Х. Мескону, может принимать следующие формы.

1. Власть, основанная  на принуждении

Исполнитель верит, что  руководитель может наказать его  таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности.

Данная система власти негуманна. Кроме того, невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная  на вознаграждении

Обещание вознаграждения — это один из самых старых и  эффективных способов влияния на людей. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение, верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность.

3. Экспертная  власть

Исполнитель принимает  на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или решении проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

4. Власть примера, или харизма

Эта власть, основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же, как  и он. Основные характеристики харизматических  личностей: 1 — обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих); 2 – внушительная внешность (лидер привлекателен, обладает хорошей осанкой); 3 — независимость характера; 4 — хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению); 5 — умение воспринимать восхищение своей личностью (отсутствие надменности или себялюбия); 6 — достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией);

5.Законная власть

Исполнитель верит, что  руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими людьми. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет — законную власть руководства!

Имеется две формы: влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение — это эффективная  передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что  исполнитель полностью осознает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать. Он как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать.

Этот способ влияния  на людей путем их убеждения особенно эффективен, если у руководителя нет или крайне мало формальной власти над другими или если он не может предложить им вознаграждение.

 

 

 

2.4. Пути повышения  эффективности использования рабочего  времени

 

 

Планирование времени  служит делу повышения эффективности  использования рабочего дня. Считается, что день лучше всего начинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип "человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека".

Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него была возможность уточнить для них задания и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня – легкие. Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половим дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься дедами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

Для экономии времени  в процессе работы необходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться полвозможности на вновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем, чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а проблемам "отлежаться" и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского предпринимателя  и теоретика менеджмента Харви Маккея тем, кто желает сэкономить время:

- установить телефон  в своем автомобиле;

- всегда заблаговременно  предупреждать о намечающихся  визитах;

- оставлять машину  там, где гарантирован свободный  выезд;

- никогда не совершать  поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

- положить портативный  магнитофон в карман пиджака,  а другой рядом с кроватью;

- всегда иметь при  себе какой-нибудь полезный материал  для чтения;

- попробовать всю неделю  читать публикации по бизнесу  вместо спортивных страниц и  занятных материалов о всякой  всячине;

- пройти курс техники  скорочтения;

- использовать телефонный  автоответчик даже тогда, когда  вы дома, что даст возможность  избавиться от бесполезных разговоров;

- стараться проводить  как можно больше совещаний  по телефону вместо заседаний  с непосредственным участием  сотрудников;

- всегда просить подчиненных  предварительно кратко излагать  рекомендации, а потом заслушивать  обоснования;

- слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

- хвалить подчиненных,  кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

- избегать тех, кто  тратит время;

- смотреть по телевизору  утренние новости деловой жизни.

 

 

2.4.1. Диагностика  рабочего времени

 

 

Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационального  использования рабочего времени  является его "инвентаризация", осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных  повторяющихся моментов операции или  ее в целом. Непосредственным его  объектом являются оперативное или  подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах. В результате можно сделать расчет средней продолжительности той или иной операции по формуле:

 

Знание средней продолжительности  операции и ее отдельных элементов  помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени  на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной  работы составляются две таблицы, в  одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что фотографирование требует соблюдения точности, иначе  оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а что препятствует его эффективному использованию.

В результате анализа  данных фотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:

 

 

где ПЗ    — подготовительно-заключительное время;

ОП    — оперативное время;

ОМ   —  время обслуживания рабочего места;

ОЛН  —  нормативное время на отдых и  личные надобности;

ПР    — перерывы, зависящие от работника;

ПН    — потери рабочего времени, не зависящие  от работников.

 

На основе знания данных показателей определяется коэффициент  КППТ возможного повышения производительности труда за счет устранения потерь времени:

 

Приняв перечисленные  показатели за нормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим функциям:

- обдумывание проблем,  выработка решений, подготовка  документов;

- руководство людьми (распределение заданий, инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

- прогнозирование и планирование деятельности на перспективу; - подготовка совещаний, выступлений, различных мероприятий;

- контроль за деятельностью  подчиненных:

- осуществление внешних  коммуникаций (участие в переговорах,  обмене опытом, конференциях).

После группировки работ им дается оценка на предмет их необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся и фактических затрат времени.

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают  наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими": визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации и обуздать наиболее злостных его "расхитителей".

Опыт показывает, чти, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно  или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами — в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых  лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 — 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних — на 40% больше, чем требуется.