Социальная ответственность и этика управления в торговли

Основными причинами потерь времени являются:

- нечеткая постановка  целей и определение приоритетов,  в результате чего люди не  могут правильно сориентироваться  в ситуации, а потому берут  на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

- неудовлетворительная  организация планирования, в результате  чего менеджер не справляется  с распределением времени на  выполнение тех или иных дел,  а то и просто не знает,  как к ним подступиться;

- слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

- отсутствие необходимой  информации для принятия решений,  в результате чего их приходится  постоянно откладывать;

- нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

 

 

2.4.2. Нормирование  времени исполнителей

 

 

Там, где режим работы задается технологией, основой более  рационального использования времени  и преодолении его потерь является нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования.

Под нормой времени понимается сто регламентируемая величина, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей квалификации в определенных организационно-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается норма  в человеко-минутах, человеко-часах  или человеко-днях и включает следующие  элементы: норму подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

Суммирование норм времени  по отдельным операциям дает комплексную  норму времени, характеризующую  его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные  сроки.

При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалификации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются нормы затрат времени на отдых, находящиеся  в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных  видов работ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

- излишних физических усилий — до 1—9% оперативного времени;

- повышенного нервного  напряжения с учетом сложности  и опасности работы — до 1—5%;

- усилий, связанных с  повышенным темпом работы, измеряемым  количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим  положением — до 1—4%;

- повышенной монотонности  работы, вызываемой повторяемостью  операций — до 1—8%;

- сверхнормального уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе —до15%;

- повышенного шума, вибрации  — до 1— 4%;

- недостаточной освещенности  — до 2% оперативного времени.

Затраты оперативного времени  и времени на отдых лежат в основе расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут:

 

где Тоф - фактическое  время на отдых в соответствии с нормативами и реальными  условиями труда после проведения мероприятий по их улучшению;                            

Тон - нормативное время на отдых до проведения мероприятий по улучшению условий труда;

Топф - фактические затраты  оперативного времени;

Топн - оперативные затраты  оперативного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых не поддастся нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

 

 

3. СОЦИАЛЬНАЯ  ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ

 

 

3.1. Делегирование  полномочий

 

 

Сегодня руководитель не к состоянии  единолично решать все возникающие  управленческий проблемы, даже непосредственно  входящие в круг его служебных  обязанностей, поскольку их слишком  много, они разнообразны к специфичны, а его знания, опыт и имеющийся  запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для итого  правя и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования  начинается с классификации стоящих  перед организацией или подразделением проблем составления перечня  полномочий, которые могут быть реально  делегированы, выгод и риска, связанных  с этим, характера, способностей и  моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса  о делегировании зарубежные специалисты  в области управления рекомендуют  использовать так называемую матрицу  Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную  работу (обобщение материала, формулировка  первичных выводов, написание  различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на  различных мероприятиях информационного  характера, выступать с сообщениями,  делиться опытом.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства, Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких  обстоятельствах не делегируется решение  проблем, связанных с выработкой общей политики организации или  подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем  — дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха, Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования  полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости  разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность  людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях  не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование  полномочий приближает принятие решений  к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование  полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность болей рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущие их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование  полномочии позволяет максимально  продуктивно использовать имеющиеся  у них способности, знания, опыт и  приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свои престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные  часто сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них попросту нет времени  для постановки задач подчиненным  и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов и ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание  самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и  страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов  организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются  путем соблюдения существующих в  ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых  ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий, оказанием помощи в  трудных ситуациях. В его обязанности  также входит активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать. (Приложение №1, таблица №1).

 

 

3.2. Культура  речи

 

 

Культурная речь —  один из существенных показателей образованности, воспитанности и общей культуры человека. Успешная деятельность фирмы, ее имидж в определенной степени  зависят от того, насколько правильным языком разговаривают ее руководители и служащие, насколько грамотно и литературно они ведут переписку.

Имеются общие признаки речевой культуры человека:

правильность речи; богатство (оригинальность) языка; краткость; ясность  и точность; эмоциональность.

Правильность речи определяется ее соответствием общепринятым языковым нормам. Именно поэтому любое нарушение нормы немедленно вызывает сопротивление слушателей, снижает престиж выступающего. В речи важно соблюдать языковые нормы грамматики, словоупотребления и произношения.

Одним из грамматических требований является учет особенностей устной речи, которая отличается от письменной прежде всего синтаксическим строем. Поэтому наиболее важная синтаксическая норма речи — соответствие ее синтаксису устной речи. И эта норма имеет вполне объективную основу: человеческое ухо настроено на восприятие именно устной речи, а не письменной.

Строй предложений в  устной речи отличается относительной  свободой. Если для письменной речи характерно систематическое, логически  безупречное изложение, то устная речь в значительной степени "ситуативная": в ней многое дополняется обстановкой, реакцией слушателей, а в самой речи как бы «не договаривается». Иногда, нарушается порядок слов, но эти отклонения от жестких синтаксических норм нельзя ставить в упрек оратору, они естественны, и как раз благодаря им достигаются живость и естественность высказывания.