Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся  ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей  снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его. При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

Категории премирования.

В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том  случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах. Курьеров, например, премировать  не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют  стандартный результат, либо нет.

Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые  не обязательно.

Категории могут быть следующие:

Категория А: руководители, в первую очередь  руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.  
Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.  
Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам. 

Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители). 

Вилка премирования.

Чем ближе  группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка  премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата). Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.

Зависимость правильности поведения сотрудников  от премий.

Существует  граница стимулирования человека.

Изначально  при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение  правильности поведения, однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать. Например, возможности привлечения  новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя  свой продукт и навыки работы. В  такой ситуации инвестиции в его  развитие не так эффективны, как  инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более  совершенных продуктов, размещение рекламы. 

График  зависимости правильности поведения  от премий.

Пороги  премирования

Необходимо  провести определенный анализ, в каком  диапазоне необходимо премировать  сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято  считать, что премия в 5% от оклада - это  хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается  в случае серьезных достижений. В  России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая  воспринимается сотрудником без  обиды. Это связано с большой  динамикой изменения компенсаций  и низкими окладами.

Существует  абсолютный и дифференциальный порог  премирования.

Абсолютный  порог - это тот размер выплат, который  начинает оказывать стимулирующее  воздействие, он определяет минимальный  размер премий в компании.

Дифференциальные  пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении  коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Система  и формы оплаты труда на ООО «Bershka».

Краткая характеристика компании «Bershka»

     Bershka – сеть магазинов молодёжной одежды, принадлежащая испанской группе Inditex, крупнейшей компании розничной торговли одеждой в мире, основанной Амансио Ортего Гаона. Первый магазин Bershka был открыт в 1998 году. Целевая аудитория магазинов - молодые люди в возрасте 14 – 25 лет.

Bershka позиционируется  как самая доступная по цене  марка группы Inditex.

Миссия «Bershka» - фирма предлагает качественную, недорогую, финскую одежду. По выходным и праздничным дням предоставляются большие скидки, специальные предложения, проводятся акции.                                              

Управление  осуществляется совокупностью подразделений, которые специализируются на выполнении конкретных видов работ, где специалисты  одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении - свой руководитель.: Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Рис 1. Организационная структура управления компании «Bershka» - линейно-функциональная.

     

     

     

     

 

     Распределение полномочий в компании:

• на отдел маркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
• на отдел логистики возложена задача по работе с поставщиками;
• на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
• управляющие магазинов непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования магазина.

     Всем  процессом управляет генеральный  директор, он же делегирует задачи, а  вместе с ними и полномочия каждому  конкретному подразделению или  звену организации. Подразделения  и звенья организации принимают  на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность  перед руководителем в рамках занимаемой должности.

     В дальнейшем развитии, «Bershka» планирует расширить сеть магазинов, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

     Руководство «Bershka» реализует специальные программы по управлению персоналом:

• проводит специальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премирование лучших;
• дает им возможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;
• постоянно проводит мастер - классы по их обучению.

     Цель  коммуникационной политики сети магазинов  «Bershka» – создать имидж компании предлагающей высококачественную продукцию, с хорошим уровнем обслуживания, по приемлемым ценам.

2.1. Расчет  фонда заработной платы на  ООО Bershka.

Состав  фонда заработной платы - начисленные предприятием, учреждением, организацией суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты.

Состав  заработной платы работников предприятия  торговли не отличается от общепринятого, поэтому исходя из определения можно выделить ее составные части :

1. основная (постоянная) часть заработной платы;

2. компенсационные  выплаты;

3. стимулирующие  выплаты.

Заработную  плату подразделяют на основную и  дополнительную.

Под основной заработной платой принято понимать:

выплаты за отработанное время, за количество и качество выполненных работ  при повременной, сдельной и прогрессивной  оплате;

доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за сверхурочные работы, за работу в ночное время и в  праздничные дни и др.;

оплата  простоев не по вине работника; премии, премиальные надбавки и др.

Дополнительная  заработная плата включает:

выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством о труде и коллективными договорами;

оплата  времени отпусков;

плату за выполнение государственных и  общественных обязанностей;

оплату  перерывов в работе кормящих матерей;

оплату  подросткам льготных часов;

выходное  пособие при увольнении и др.

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные  выплаты) - это переменная часть заработной платы, которая может зависеть от полученной прибыли, от индивидуального  вклада работника в результат  хозяйственной деятельности и так  далее.

Конкретные  критерии, размеры, сроки и условия  премирования устанавливаются системой премирования, принятой у конкретного  работодателя.

Согласно 135 статье ТК РФ системы доплат и  надбавок стимулирующего характера  и системы премирования устанавливаются  коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и  иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового  права.

При этом локальные нормативные акты (например, Положение о премировании), устанавливающие  системы оплаты труда, принимаются  работодателем с учетом мнения представительного  органа работников.

Следует отметить, что если премия и иные поощрительные выплаты, предусмотрены  системой оплаты труда, то у работодателя возникает обязанность их выплатить, а у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплаты  данных стимулирующих выплат.

Таким образом, работодатель, выплачивая работникам премии и иные стимулирующие выплаты за фактически отработанное время, выполняет свои обязательства по оплате их труда.

Основная  цель применения систем доплат, надбавок стимулирующего характера и систем премирования направлено на создание у работников материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые  не предусмотрены основной оплатой  по тарифным ставкам и окладам.

При этом премии можно подразделить на две  группы:

а) Премии, входящие в систему оплаты труда.

Право на получение данной премии у работника, и соответственно обязанность ее выплаты у работодателя, возникает  при условии достижения конкретных показателей, заранее обусловленных  системой премирования. В противном  случае право на премию не возникает.

б) Премии, не предусмотренные системой оплаты труда.

Данные  премии имеют характер разового поощрения  по одностороннему усмотрению работодателя и выплачиваются, как правило, нерегулярно, кроме того, не связаны с конкретными  достижениями в труде. В данном случае поощрительное премирование является правом, а не обязанностью работодателя, поэтому его условия определяются им самостоятельно и не требуют наличия  заранее формализованного основания.