Совершенствование организационной структуры предприятия

 

Линейно - функциональная структура  может являться хорошей промежуточной  ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества [1, с.223].

IV. Дивизионная.

Эта структура появилась в конце 20-х годов, когда появилась необходимость  новых подходов к организации  управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности, усложнением технологических  процессов в условиях динамически  меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Таблица 4 – Преимущества и недостатки дивизионной структуры

Преимущества

Недостатки

1.Она  обеспечивает управление многопрофильными  предприятиями с общей численностью  сотрудников порядка сотен тысяч  и территориально удаленными  подразделениями; 2.Обеспечивает большую гибкость  и более быструю реакцию на  изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3.При расширении границ самостоятельности  отделений они становятся "центрами  получения прибыли", активно работая  по повышении эффективности и качества производства; 4.Более тесная связь производства  с потребителями.

1.Большое  количество "этажей" управленческой  вертикали; между рабочими и  управляющим производством подразделения  - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством  компании - 5 и более; 2.Разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании; 3.Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для  иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,  плохое взаимодействие при решении  вопросов, смежных для подразделений  и т. д. ; 4.Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры; 5.В отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная  структура со всеми их недостатками.

 

Достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в  периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Органический тип включает в себя следующие структуры:

I. Матричная.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Таблица 5 – Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

1.Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; 2.Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3.Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4.Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой  культуры, профессиональных навыков; 5.Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; 6.Назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7.Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

1.Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); 2.Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3.Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4.Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5.Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

Внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления [5, стр.130]

II. Бригадная (кросс-функциональная).

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Принципы бригадной структуры разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

Таблица 6 – Преимущества и недостатки бригадной структуры

Преимущества	Недостатки
1.Сокращение  управленческого аппарата, повышение  эффективности управления; 2.Гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3.Работа в группах создает  условия для самосовершенствования; 4.Возможность применения эффективных  методов планирования и управления; 5.Сокращается потребность в  специалистах широкого профиля.	1.Усложнение  взаимодействия (в особенности для  кросс-функциональной структуры); 2.Сложность в координации работ  отдельных бригад; 3.Высокая квалификация и ответственность  персонала; 4.Высокие требования к коммуникациям.

 

Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна в  организациях с высоким уровнем  квалификации специалистов при их хорошем  техническом оснащении, в особенности  в сочетании с управлением  по проектам. Это - один из типов организационных  структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии  качества [2,с.250-280].

3. Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия на современном этапе.

При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать  финансовые потоки между ЦФУ (центры финансового учёта) и ЦФО (центры финансовой ответственности). Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап - анализ организационных  структур. Анализ действующей структуры  управления призван установить, в  какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура  рациональна с точки зрения установленных  оценочных критериев, характеризующих  ее качество. К оценочным критериям  относятся следующие факторы:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить  «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных  структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
• экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;
• структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры  управления организацией решаются, как  правило, следующие задачи:

- определение  типа структуры управления;

- уточнение  состава и количества подразделений  по уровням управления;

- численность  административно-управленческого персонала;

- характер  соподчиненности между звеньями  организации;

- расчет  затрат на содержание аппарата  управления.

В конечном итоге для каждого  структурного подразделения устанавливаются  управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права  подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новые организационные  структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к  таким структурам, и о принципах  их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности.  Структура управления признается  оптимальной, если между звеньями  и ступенями управления на  всех уровнях устанавливаются  рациональные связи при наименьшем  числе ступеней управления;

- оперативности.  Суть данного требования состоит  в том, чтобы за период от  принятия решения до его исполнения  в управляемой системе не успели  произойти необратимые отрицательные  изменения, при которых реализация  принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления  должна гарантировать достоверность  передачи информации, не допускать  искажения управляющих команд  и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи  в системе управления;

- экономичности.  Задача состоит в том, чтобы  нужный эффект от управления  достигался при минимальных затратах  на управленческий аппарат. Критерием  этого может служить соотношение  между затратами ресурсов и  полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды;

- устойчивости  структуры управления, то есть  неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной  структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом: