Совершенствование системы контроля на ООО Мебельное предприятие «Виктория М-1»

 

     Увеличение  рентабельности производственной деятельности за анализируемый период показывает увеличение прибыли на рубль произведенных затрат. Однако одновременное увеличение рентабельности производственной деятельности и уменьшение рентабельности продукции свидетельствует об увеличении доходов не от производственной, а иной (операционной и внереализационной) деятельности предприятия. Отрицательная динамика показателя рентабельности продукции свидетельствует о снижении прибыльности производственной деятельности предприятия.

     Снижение  рентабельности продаж также подтверждает значительное увеличение производственных затрат предприятия при постоянном уровне цен на производимую продукцию.

     Значительное  увеличение рентабельности собственного капитала отнюдь не свидетельствует об инвестировании собственных средств и нераспределенной прибыли предприятием в 2009–2010 гг. Такое увеличение этого показателя лишь указывает на сравнительно низкую долю собственного капитала (1,2 %) в общей сумме капитала предприятия.

     Рентабельность  заемного капитала предприятия ООО «Х» в 2010 году достигла 78,2 % по сравнению с уровнем 2009 года (0,09 %) из-за грамотного распределения заемного капитала в целях получения прибыли.

     Далее приведем показатели финансовой устойчивости предприятия (таблица 4).

     Таблица 4

     Анализ  финансовой устойчивости ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1»

 

     На  основании данных, приведеных в таблице 4 делаем выводы о финансовой устойчивости ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1».

     Чем меньше коэффициент автономии, тем  выгоднее для предприятия, но при этом увеличивается его неустойчивость. Коэффициент автономии составил 0,3(30%)в 2009 году и уменьшился до 0,2 в 2010. Это могло ба служить показателем того, что предприятие ведет умеренную финансовую политику. Однако согласно коэффициенту маневренности ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» финансовую политику предприятия скорее можно назвать агрессивной. Так как собственного капитала предприятия не хватает для покупки основных средств, планируется привлечение заемных средств.

     При этом ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» практически не привлекает долгосрочные заемные средства, коэффициент которых в 2010 году был равен всего 1%.

     Основу  заемных средств предприятия  составляют краткосрочные и кредиторские задолженности. Их доля в 2009 году была приблизительно одинакова — 50%, однако в 2010 году кредиторская задолженность увеличилась до 80%. Это связано с тем, что предприятию иногда выгодно задерживать возвращение денежных средств, для того что бы обеспечить более длительный их оборот.

     Исходя  из приведенных выше данных, можно  сделать вывод, что исследуемое  предприятие является перспективным  и стабильно развивающимся. Однако необходимо совершенствовать координацию деятельности организации, т.е. процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Глава 3 Проектирование системы контроля на ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1»

3.1 Система  целей предприятия и концепция  управления по целям 

     Одной из главных задач управления на предприятии является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

     Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

- четкая ориентация на определенный интервал времени;

- конкретность  и измеримость;

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

- адресность и контролируемость.

     Как правило, предприятия ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т. д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

     Как уже отмечалось выше, система планирования на мебельном предприятии «Виктория  М-1» является двухуровневой: каждый самостоятельный отдел разрабатывает свой план, а затем а их основе разрабатывается общий план предприятия.

     Рассмотрим  систему целей данного предприятия по функциональным подсистемам: производство, маркетинг, инновации, финансовые показатели, персонал, менеджмент. Ключевыми целями ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» являются:

     - в области производства: достичь  наивысшей производительности труда  и наилучшего качества продукции;

     - в области маркетинга: стать лидером на региональном рынке мебельной продукции;

     - в области инноваций: использовать  в разработке дизайна мебеьной  продукции и ее производстве  все последние новейшие разработки;

     - в области финансов: сохранять  и поддерживать все финансовые  показатели предприятия на уровне, необходимом для эффективного  функционирования компании;

     - в области развития персонала:  обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

     - в области управления: определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

     . Процесс управления по целям на предприятии состоит из четырех этапов. На первом этапе определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. Далее осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей. На следующем этапе составляются реальные планы достижения поставленных целей. И на заключительном этапе производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. 

3.2 Проектирование  системы контроля на ООО «Мебельное предприятие «Виктория М-1» 

     В качестве проекта системы контроля на исследуемом предприятии предлагается концепция управления по целям, разработанная финскими специалистами и учеными и получившую название «Управление по результатам».

     Сущность  концепции - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

     Принципы  концепции - результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

     Основные  понятия - цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

     Ключевые  результаты подразделяются на три типа:

     - по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и т. п.);

     - по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);

     - по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

     Цели  и приоритеты не являются постоянными  величинами, они время от времени могут быть пересмотрены в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

     Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых  после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

     Стадии  процесса управления:

- составление автопортрета трудового коллектива; планирование

результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое  планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);

     - достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения; при этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

     - контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления; оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.

     При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

3.3 Оценка  эффективности предлагаемых мероприятий 

     Концепция управления по целям, предложенная для реализации на мебельном предприятии «Виктория М-1» имеет ряд несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что руководитель каждого уровня от генерального директора до мастера смены имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях предприятия в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

     В то же время при внедрении данной системы необходимо принять во внимание некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» к цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.