Совершенствование системы мотивации деятельности персонала в ООО «Телеконтакт-Тверь»

2. Использование властной  мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование  труда работников: премиальные по  результатам труда, а также бонусы, стажевые и др.

• Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников  чувства принадлежности к организации  с помощью формирования стандартов  обслуживания, ведения корпоративной  рекламы, широкого использования  логотипов компании и т.п.

2. Стимулирование труда  работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

Основной акцент в  системе стимулирования персонала  сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законом РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда сотрудников ООО «Телеконтакт – Тверь», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

ООО «Телеконтакт – Тверь» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Организация использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом: качеством переговоров, часовой выработкой и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·должностного оклада,

·бонусов.

Заработная плата разделена на аванс и основную часть.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет  своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по количеству звонков и продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

Размер премии не ограничен.

Проведенный анализ условий  оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии  следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, наличие комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.

Таким образом, мотивация осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы эффективностью труда. Используемые ООО «Телеконтакт – Тверь» социально-психологические методы осуществляют духовную мотивацию, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

На основе проведенного исследования системы мотивации  персонала ООО "Телеконтакт -Тверь" можно сделать вывод, что система  стимулирования персонала в организации  нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование  системы мотивации персонала  в ООО «Телеконтакт-Тверь»

3.1. Рекомендации по  совершенствованию системы мотивации  персонала в ООО «Телеконтакт-Тверь»

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Телеконтакт – Тверь»:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления  подробнее.

1. Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

При этом для каждого  работника его руководителем  группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной  лестнице. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО "Телеконтакт - Тверь" должна включать в себя следующие услуги:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры  для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;м
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание  потребностей и целей работника  с текущими или будущими возможностями  продвижения, имеющимися в организации.

2. Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

 Говоря о использовании  социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в  коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Менеджеру следует стараться  предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации  конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта  для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

• Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
• Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
• Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных  конфликтов и возможного перетекания  конструктивных конфликтов в деструктивные в ООО «Телеконтакт- Тверь» может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем и др.

Основные методы формирования и поддержания организационной  культуры, которые могут быть использованы ООО «Телеконтакт – Тверь»:

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»
• Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с  совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы  управления организацией.