Совершенствование системы приема на работу

Глава 2. Анализ исследования системы найма персонала

2.1 Исследование системы найма персонала

Любая технология управления персоналом циклична: рекрутинг при формировании штата работников повторяется многократно. Очень важно установить систему мониторинга эффективности работы системы найма для своевременного внесения коррективов, позволяющих повышать эффективность работы. Показатели выбираются индивидуально, в зависимости от конфигурации системы найма. Приведем некоторые наиболее общие из них:

- выполнение нормативов закрытия вакансий в целом по службе и в частности рекрутеров (нормативы по группам должностей закреплены в Положении о найме);

- количество откликов на запрос рынка труда (объявление и т.п.) показывает грамотность выбора источников поиска и формата подачи запроса;

- количество фактических просмотров кандидатов на одну вакансию позволяет оценивать грамотность составления заявки, установки фильтров первичного отбора и технологий отбора в процессе собеседований;

- процент закрытия вакансий по различным источникам или способам найма отражает эффективность источников или способов найма;

- количество изменений, вносимых в первичную заявку, является показателем качества работы над заявкой;

- процент уволенных на испытательном сроке при анализе источников и способов найма, также можно оценить действия каждого рекрутера или заказчика: качество системы отбора, профессионализм рекрутеров и качество работы системы адаптации;

- общая стоимость затрат на наем (относительно вакансий и общая).

Недостатки в действующей системе найма персонала.

В результате анализа действующей системы найма персонала в мною  были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании:

1.Во многих компаниях отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель директора совместно с начальниками подразделений,  которые  нуждаются в новом сотруднике.
2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.
4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
              Таким образом, действующая система отбора персонала требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность найма работников.
 

2.2 Сравнение систем найма персонала в организации и рекрутингового агенства

Шаг 1. Запрос рынка и формирование потока резюме. Формируя запрос, мы должны проанализировать, что мы в нем должны указать и каковы на него отклики (присланные резюме).Например, резюме могут приходить на другой уровень по данной профессии (уровень специалистов, руководителей, топ-менеджеров), что свидетельствует об ошибке в сформированном запросе. Безусловно, нельзя полностью исключить нецелевые отклики, но наша задача — свести их к минимуму.

Шаг 2. Отбор по первичным фильтрам. Читайте внимательно резюме, а не первые две строчки, где указана должность, которую рассматривает кандидат. Как мы пишем — так и думаем, сумбур в тексте означает отсутствие логики в мышлении. Внимательно изучите текст, даже если кандидат берет заготовку резюме, можно считать, что формулировки принадлежат ему(либо он с ними согласен). Обратите внимание на то, как расставлены приоритеты при перечислении функций и обязанностей, есть ли указания недостигнутые результаты в резюме менеджеров, как оформлен текст резюме, есть ли грамматические и синтаксические ошибки, соответствует ли уровень пользования ПК указанному (хотя бы на уровне форматирования текста резюме). Анализ резюме даст вам возможность сформировать гипотезы и вопросы для целенаправленной проверки во время встречи с кандидатом.

Шаг 3. Проверка данных. Иногда до встречи с кандидатом можно провести первичную проверку его данных, например, навести справки у коллег. Звонить в компанию кандидата до встречи с ним не рекомендуется, т.к. вы можете поставить его в неловкое положение: возможно, он не сообщал коллегам о поиске работы. Проверка по месту работы должна проходить только с согласия кандидата.

Шаг 4. Формирование плана собеседования. На основе полученной информации и выбранных на предыдущем этапе методов отбора формируется план собеседования.

Шаг 5. Организация интервью и / или оценки (профессиональной и личностной) кандидата службой персонала. Предлагаем следующую классификацию видов интервью.

1. По типу контакта — личное и телефонное. При найме массовых должностей или в случае регионального поиска телефонное интервью может стать основным и единственным инструментом отбора.

2. По количеству участников — индивидуальное и групповое. В случае отбора на массовые должности очень эффективно использование группового интервью. Приведем пример опыта фармацевтической компании по быстрому (в течение месяца) закрытию 180 вакансий фармацевтов и провизоров для работы в аптечных пунктах. В компании проводился набор на два типа должностей — заведующая аптечным пунктом и фармацевт / провизор. Были сформированы ключевые компетенции для обеих должностей, в соответствие с чем решено было использовать четыре инструмента отбора: телефонное интервью (подтверждение необходимых данных по образованию, квалификации и опыту), групповое собеседование (всего час на группу из 10 человек) в форме «вопрос — ответ» по кругу (проверялся уровень стрессоустойчивости, коммуникабельность), индивидуальное тестирование в группе (проверялись скорость работы, внимательность, скорость переключения, объем памяти) и элементы деловой игры в группе (проверялись умения руководить и решать конфликты). Результаты оценивались двумя экспертами, кандидаты классифицировались на «неподходящих на обе должности», «подходящих на должность заведующей», «подходящих на должность фармацевта / провизора». Последняя группа делилась на «неподходящих на должность заведующей» и «условно подходящих на должность заведующей» (им требовалось обучение управленческим навыкам). Таким образом, в условиях ограниченного времени был не только полностью сформирован необходимый штат, но и выделен кадровый резерв. 

3. По материалу обсуждения можно выделить несколько видов интервью.

- Биографическое интервью — история жизни и профессионального опыта кандидата. Самый распространенный способ интервью, но далеко не самый эффективный.

- Ситуационное интервью — моделирование ситуации интервьюером и обсуждение возможного поведения в ней кандидата. Приведем примеры ситуаций: «Предположим, что в вашем подразделении решил уволиться ключевой сотрудник, обладающий информацией обо всех клиентах и условиях работы с ними. Что Вы будете делать в данной ситуации?», «Если бы Вам доверили управление реструктуризацией предприятия, Ваша последовательность действий?»

- Проективное интервью — рассуждение интервьюируемого на заданную тему. Приведу примеры: «Продолжите фразу: по моему мнению, хороший руководитель — это... Профессионал — это...» Проективное и ситуационное интервью позволяют прогнозировать поведение работника в различных ситуациях и точнее оценить управленческие навыки и личностные качества. Однако надо заметить, что для использования такого рода интервью требуется определенный навык. Кроме того, заключение делается не по отдельной фразе или выполнению задания, а по совокупности информации, полученной в данных видах интервью.

- Стрессовое интервью — использование провокационных вопросов на собеседовании с целью проверки стрессоустойчивости кандидата, его поведения в конфликтной или затруднительной ситуации. Злоупотребление таким типом интервью может привести к снижению репутации компании на рынке труда, поэтому использование стрессового интервью должно иметь конкретную цель, например может быть обусловлено жестким стилем руководителя, в подчинении у которого будет работать кандидат, или стрессовым характером работы (ведение переговоров, работа, связанная с приемом жалоб, претензий и т.п.).

Шаг 6. «Продажа» компании кандидату в случае предварительного решения о его годности. Рекрутер обязан заинтересовать кандидата данной вакансией, он должен дать информацию о компании, общих требованиях к персоналу, принципах кадровой политики и особенностях работы на данной должности. Ни в коем случае нельзя обманывать кандидата. Были случаи, когда на собеседовании называли завышенные суммы компенсаций, умалчивали о сложных условиях труда либо неправильно преподносили информацию о социальных льготах. Такая политика в дальнейшем приводит к разочарованию кандидата и может спровоцировать его уход во время прохождения испытательного срока. В дополнение компания получает негативную репутацию на рынке труда.

Шаг 7. Проверка информации, полученной на собеседовании с кандидатом, как уже упоминалось выше, причем обязательно информирование кандидата о возможности такой проверки. Проверка может быть организована как службой персонала, так и службой безопасности.

Шаг 8. Организация этапов оценки (утвержденных в плане рекрутинга по вакансии) с заказчиком и другими участниками оценки. Самое важное: на данном этапе служба персонала обязательно должна получить письменное заключение о результатах оценки (проверки) от каждого участника. Письменная оценка — это ответственность за выданные рекомендации или высказанные сомнения. В дальнейшем она поможет определить эффективность работы на каждом этапе оценки и скорректировать технологии оценки.

Итог пятого этапа — полная информация о кандидате, необходимая для принятия решения по его кандидатуре.

Выбор кандидата и вывод его на работу (этапы 6–8)

Этап 6. Анализ полученной информации и принятие решения относительно кандидата. На данном этапе оценка должна быть сформулирована по следующим параметрам:

- соответствие профессиональной компетентности и опыта требуемым;

- соответствие личностных характеристик требованиям должности;

- соответствие личностных характеристик требованиям корпоративной культуры;

- приемлемость мотивации кандидата;

- приемлемость кандидата для компании с точки зрения безопасности.

На основании письменных заключений и устных комментариев всех участников отбора заказчик принимает решение относительно кандидата.

Этап 7. Информирование кандидата о решении и подготовка его выхода на работу. Технологии данного этапа определяются особенностями корпоративной культуры компании. Важно, чтобы работа была организована в трех направлениях: информирование кандидата о решении (возможна подготовка приглашения на работу); организация рабочего места (возможно формирование карты оборудования рабочего места, организация работ по месту и контроль за их исполнением) и подготовка совместно с непосредственным руководителем новичка адаптационного плана (карта испытательного срока, в которой указано, что должен освоить работники каких результатов достичь).

Этап 8. Адаптационные мероприятия и оценка прохождения испытательного срока. Только после положительного заключения о результатах испытательного срока работа по вакансии заканчивается.

Если все этапы успешно пройдены, претендент приходит в отдел кадрового развития и пишет заявление о приеме на работу. Сколько времени в среднем требуется кандидату, чтобы пройти все этапы найма? Примерно 1-2 недели

Таким образом система по подбору персонала с помощью рекрутингового агенства более профессиональнее. На каждом этапе рекрутер тщательно составляет план работы по отбору персонала. Поэтому 80% сотрудников отобранных рекрутинговым агенством остаются работать в организациях и предприятиях.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы найма персонала

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы найма

Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но существуют свои минусы и плюсы.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.