Совершенствование системы приема на работу

В данном случае возможно использование следующих принципов:

                  обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

                  опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

                  опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

                  распространение достаточного количества бланков заявлений;

                  информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

1.                  Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

                  предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

                  незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

                  знание претендентом данной организации;

                  знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

                  возможность более быстрого выполнения штатной должности;

                  освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

                  «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

                  целенаправленное повышение квалификации персонала;

                  избежание неэкономичной текучести кадров.

2.                  Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

                  меньше возможностей для выбора;

                  при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

                  возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

                  разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

                  слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

                  занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

                  нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

                  снижение активности работающих, в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3.                  Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

                  более широкие возможности выбора;

                  новые импульсы для организации;

                  человеку со стороны легче добиться признания;

                  прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4.                  Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

                  более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

                  большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

                  отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

                  более высокая степень риска испытательного срока;

                  отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

                  расход большего количества времени на занятие штатной должности;

                  новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

                  в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

                  блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

                  рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

                  обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

3.2 Совершенствование системы найма персонала на работу

Для совершенствование системы управлением персонала требуется следующие мероприятия:

1). Разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала, а именно:

а) материальное стимулирование: - разработать программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок; - оплата телефонной связи; - оплата обедов для работников; - корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);

б) нематериальное стимулирование: - возможность пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием решения об обновлении программы нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соц.пакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов [8, c.24-26]. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.2). Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения молодых специалистов, основными задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества;

2. содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением поставленных перед мини задач. Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год каждый: 1 этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются а кадровый резерв организации. Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

4. Наблюдение. Эффективность работы Центра "Молодой специалист" отразится на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного срока;

2. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре, сплоченность коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных показателей: систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее устранение, на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому в курсовой работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу13 и 14).

Таблица 13. Затраты Центра "Молодой специалист" (в год).