Совершенствование стратегического планирования и управления в ОАО «Стройсервис»

 

     Таблица 9.

     Количественный  SWOT-анализ

     Проведенный количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ОАО «Стройсервис» и возможности среды позволяют компании преодолеть ее слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

     После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

     Матрица SWOT

Таблица 10.

     Стратегические  и тактические возможности ОАО  «Стройсервис»

     Именно  данные комбинации предприятие должно использовать при разработке стратегии  дальнейшего развития.

     2.6. Порфолио-анализ  с помощью матрицы БКГ и рекомендации по портфельной стратегии развития фирмы.

     При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается  как совокупность стратегических хозяйственных  подразделений (СХП). Инструментом данного  анализа являются матрицы – двухмерные модели, сравнивающие стратегическое положение каждого СХП организации.

     Матрица БКГ (рис. 1) сравнивает позиции хозяйственных  подразделений на основе темпов роста  отрасли и относительной доли рынка и помогает выполнению двух функций: принятию решения о намеченных позициях на рынке и распределению  стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди  достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту.  
 

     Относительная доля рынка

                                                    Высокая                         Низкая

       Темп роста рынка

      Высокий 

 
 

                       Низкий

      1                                   0

        Рис. 1. Матрица БКГ.

     В деятельности ОАО «Стройсервис» можно выделить 5 СХП:

     СХП 1(А) – производство изделий из дерева,

     СХП 2 (Б) – производство железобетонных изделий,

     СХП 3 (В) – производство тротуарной плитки и элементов благоустройства,

     СХП 4(Г) – ремонтные и отделочные работы,

     СХП 5 (Д) – работы по проектированию ландшафтов.

     Исходные  данные и результаты расчетов представлены в таблице 11.

                                                                                                           Таблица 11.

     Матрица БКГ для ОАО «Стройсервис»  представлена на рис. 2.

 

                                                                                                                                                         Темп роста рынка, 

                                                                                                                                                                          % 

      125

 

      110

 

 

 95

Относительная            2     1         0

   доля рынка

     Рис. 2. Матрица БКГ для ОАО «Стройсервис».

     Размер  каждого хозяйственного подразделения  определяется долей прибыли данного  подразделения в общей прибыли  организации от всех видов деятельности.

     На  основе построенной матрицы БКГ  можно сделать вывод, что предприятие  имеет достаточно сбалансированный номенклатурный портфель:

     СХП 1 – наиболее перспективный вид  деятельности предприятия, он приносит значительную прибыль благодаря  своей конкурентоспособности, но также  нуждается в финансировании для  поддержания высокой доли динамичного  рынка;

     СХП 2 и СХП 3 – товары – «дойные  коровы» (медленный рост/высокая  доля), они являются основным источником финансовых средств, способны принести больше прибыли, чем необходимо для  поддержания их роста. Для данных товаров подходит стратегия сохранения и по возможности увеличения доли рынка;

     СХП 4 и СХП 5 – находятся в стадии развития, эти виды деятельности могут оказаться очень перспективным, поскольку рынок постоянно расширяется. Для них лучше всего подойдет стратегия роста и увеличения доли рынка. Для поддержания роста этих направлений требуются значительные инвестиции.

     Несмотря  на то, что производство изделий из дерева находится в позиции «звезд», условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдет его логичное перемещение в позицию «дойная корова». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующего бизнеса как «звезды», а также заняться поиском новых направлений хозяйствования.

     В целом для успешного функционирования предприятия ему необходимо принять  стратегию наступления, направленную на увеличение объема реализации своей  продукции и расширение рыночной доли, что естественно потребует  дополнительных инвестиций. Кроме того не следует забывать о необходимости  проведения мероприятий по сохранению существующего положения на рынке.

2.7. Реализация стратегии: пример использования метода УПЦ в практике планирования.

     Управление  по целям – это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что руководители и подчиненные  совместно устанавливают цели для выполнения работы и вместе оценивают успехи в их достижении.

     Модель  УПЦ для работника содержит 5 этапов:

• установление цели
• участие подчиненного
• выполнение работы
• оценка работы
• обратная связь

     УПЦ для руководителей высшего звена  ОАО «Стройсервис» представлены в табл.

     УПЦ и реализация стратегии для заместителя директора по маркетингу:

     1. Установленные цели

2. Участие подчиненных