Совершенствование управления персоналом

      Многие  внутриличностные конфликты руководителей  и подчинённых возникают из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален Внутриличностный конфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей. 
 

• Межличностный — самый распространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями.

      Межличностные конфликты проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологически несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

      В свою очередь межличностные конфликты  делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

      Конфликт  между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

      Межгрупповые  конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

     По  скорости протекания конфликты делятся  на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

     Теория  и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.

     В стратегии разрешения конфликтов можно  выделить следующие моменты:

• уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;
• доминирование — когда цель важна, первостепенна;
• капитулянство — когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

     В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

• поддержание статуса-кво — такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;
• доминирование — такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;
• компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис 1. Модель конфликта как процесса. 
 

      Таблица 1.

      Сильные и слабые стороны  групп участвующих  в конфликте. 

 
 
 

  Методы  и способы разрешения конфликтов разнообразны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

  Главная задача менеджера в том, чтобы  уметь «войти» в конфликт и  разрешить его, используя разные методы. 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом организации.

2.1 Определение проблем, стоящих перед организацией. 

       В динамике финансовых результатах  можно отметить следующие негативные  изменения: Прибыль от реализации  растет медленнее, чем нетто-выручка  от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода.

      При проведении анализа маркетинговой  деятельности,  были выявлены несколько основных проблем, стоящих перед организациями на современном этапе:

      1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг;

      2) непрерывное освоение инновационных  технологий, разработок в сфере диспетчеризации;

      3) систематический сбор и анализ  информации о динамике потребностей  действительных и потенциальных  клиентов предприятия;

      4) увеличение объемов реализации  услуг;

      5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

      Следовательно,  стратегия компаний должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с  быстро изменяющимися технологиями. 

      2.2. Построение «дерева решений» совершенствования системы управления. 

     Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева решений. Посредством дерева решений описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы  достижения следующей цели, стоящей перед организациями:

         Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления.

1. При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации,

обнаружилось, что фирма «» не уделяет  достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности , ни рекламу , ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы. 
        Система принятия решений и вознаграждений.

Рекомендации  можно разделить на три части- это Организационная культура, Мотивация  и Контроль.

Организационная культура.

  Хотя  фирмы и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, следовательно, существует проблема нормирования труда.

Проблема  нормирования управленческого труда  не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труд в компании?

  Во-первых, для расчета рациональной численности  руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

   Во-вторых, для обоснования организационных  изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.

  В-третьих, при расчете загрузки управленческого  персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо" В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере  управления и производства имеются  огромные резервы эффективности  из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.

Известно, что одним из показателей эффективности  труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями

Исследования  консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах  кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.

Вследствие  чего представлено выявлено – Содержание затрат рабочего времени.

И рекомендовано  произвести Метод микроэлементного нормирования

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня , в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.

Время работы -часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная  работа.

Время перерывов -  время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие  перерывы.

  Нормативы труда -  определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.

  Норма времени - определяет необходимые затраты  его на выполнение определенного  объема работы одним или группой  работников соответствующей квалификации.

Норма выработки - определяет количество продукции в натуральном выражении. которое должно быть произведено работником в единицу времени.

В качестве основной теории для определения  наиболее актуальных потребностей работников фирмы "" воспользуемся теорией  Маслоу. Наиболее актуальными потребностями  работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как