Совершенствования эффективности управления конфликтами в ТОО «ТЕХНОДОМ»

Если  бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое  распределение духовных ресурсов в  своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников (4, с. 96).

3. Разработка  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций.

Анализ  конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

– унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

– определение  размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

– назначение на вакантную должность при наличии  нескольких претендентов;

– перевод  сотрудника на новое место работы;

– увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность (14, с. 254).

4. Создание  рекреационной среды труда.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

– удобную  планировку рабочих помещений;

– оптимальные  характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

– цветовое оформление рабочих помещений в  спокойных тонах;

– наличие  комнатных растений, аквариумов;

– отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в  непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности  осуществления водных процедур и т.п.

5. Оптимизация  структуры предприятия.

Предупреждение  конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с  одной стороны, как организации, с другой - как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.

Оптимизация функциональных взаимосвязей между  структурными элементами предприятия  и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства - в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность  рабочего места означает, что его  функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных  с какой-либо функцией. Обязанности  и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический отбор.

«Кого отберешь, с теми и будешь работать» - эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей  предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка  компетентных менеджеров различных  уровней.

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более - менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия - это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым (11, с. 246).

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может  снизить общей уровень конфликтности  между работниками.

2. Анализ  конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика  ОАО «Связной НН»

Компания  «Связной» - федеральная розничная  сеть, специализирующаяся на продаже  услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и  портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38, с. 1).

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов  в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в  области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом - «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

После запуска бренда «Связной» розничная  сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.

В Нижнем Новгороде первая торговая точка  «Связного» - ЦМС 1 Покровка открылась 1 апреля 2003 г.

Сейчас  ОАО «Связной НН» - это около 130 центров мобильной связи в 20 городах - Нижний Новгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.

Основная  идея существования компании выражена в миссии - будучи сильной, богатой  компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39, с. 1).

Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».

Свою  кадровую политику ОАО «Связной НН»  строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более  чем из 800 салонов). Очевидно, что  такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.

В целом  сотрудники компании примерно одного возраста - до 30 лет, что во многом облегчает  процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинство фирм стремится принимать людей  с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов - кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.

В «Связном»  уверены: самая большая ценность любого предприятия - это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного  профессионального роста. Поэтому  главный принцип при отборе кандидатов - готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей  предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.

Так, отдел  кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:

– наблюдение работника кадровой службы во время  собеседования;

– информация, полученная от службы безопасности;

– информация, полученная с прежних мест работы;

– результаты работы психолога с претендентом.

Целесообразность  такой меры, как отказ кандидату  в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).

Очевидно, что руководящая работа противопоказана  «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.

Также руководитель отдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них - тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним - тест А. Ассингера (см. Приложение 1).

В «Связном»  созданы все необходимые условия  для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото- и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и для сотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, что сотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают не столько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы и офиса (38, с. 1).

Еще одной  важной особенностью «Связного» как  работодателя является то, что кандидатами  на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У  каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую  вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.

Компания  заинтересована поднять и взрастить  своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.