Совершенствования конкурентной стратегии ИП Мельниченко

       Таблица 2.1 – Штат сотрудников предприятия

 

       Грамотно построенная организационная структура – один из факторов  успеха предприятия, потому, что она определят  взаимосвязи и подчинения на предприятии, определяет также гибкость и адаптивные способности фирмы, что в нынешних условиях экономики также немаловажно.

       Организационную  структуру ИП Мельниченко Кафе «Бистро» (организационная структура представлена на рисунке 2.1), можно охарактеризовать, как линейную, так как во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

       

       Рисунок 2.1 - Структура управления Кафе «Бистро» 

       Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один процесс связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует  четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Данная структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технологический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

       Перед руководством предприятия ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, а также по нахождению путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске, предупреждение возникновения недостач, растрат, хищений и т.д.

       В обеспечении сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии решающее значение имеет четкая организация материальной ответственности по каждому материально-ответственному лицу (бригаде). Только в этом случае достигается практическая реализация принципа персональной ответственности каждого лица, а эта ответственность вытекает из договора о материальной ответственности. При нарушении этого принципа администрация предприятия не может предъявить обоснованный иск виновным.

       В таблице 2.2 представлена структура  реализованной продукции Кафе «Бистро» за 2009 год. 

       Таблица 2.2 – Структура реализованной продукции за 2009 год

 

       Из  таблицы можно сделать выводы об объемах продаж по следующим категориям продукции. Мясо по-французски – их  уменьшение по продаже в III квартале было на 27170 рублей, что составило 0,41%. Это было связано с предпочтением гостями -  пицце (ее продажи возросли до  36,95 % от общего объема продаж). Выпечка, являясь лидером по объемам реализации, потеряла свои обороты в IV квартале в структуре общего выпуска на 1,26 % и составила 35,69%. Напитки – были и остаются всегда востребованные гостями кафе. Это – кофе, чай, сок, газированные воды. Продажи по этой категории товара могут снижаться или увеличиваться в пределах от 0,3 – 0,8%.

       2.2 Оценка реализации конкурентной стратегии ИП Мельниченко

 

       Конкурентный  анализ предназначен для идентификации  возможных конкурентов по разным параметрам и для получения информации о деятельности и возможностях конкурентов с целью выявления путей повышения конкурентоспособности Кафе «Бистро» на рынке предприятий общественного питания.

       Осуществить его можно с использованием различных  методик.

       Для начала мы проанализируем конкурентные сил, действующие на предприятие  с использованием модели пяти сил  конкуренции М. Портера [12, с.109].

       Данный  анализ осуществляется с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться предприятие в отрасли.

       Выделяется  пять разделов анализа, то есть действующих  сил, а именно: интенсивность конкуренции  – угроза со стороны имеющихся конкурентов в отрасли и новых конкурентов; поставщики – способность поставщиков торговаться; потребители – способность покупателей торговаться; заменители – угроза появления товаров-заменителей; новые конкуренты – угроза появления новых конкурентов.

       Далее проанализируем действие каждой силы.

       Исследования  проводились путем анализа отдельных  факторов (показателей), носящих долговременный характер и оказывающих влияние на деятельность Кафе «Бистро» в настоящем и будущем, приводятся экспертные оценки степени влияния отдельных факторов.

       Последовательно рассматривается роль каждой из 5 сил  конкуренции применительно к рынку и его отдельным группам.

       Каждый  из введенных значимых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается экспертами в балльной шкале (диапазон оценок – от 0 до 3 баллов): «0» балла – отсутствие признака или его проявления как фактора; «1» балл – слабое проявление данного фактора; «2» балла – умеренное проявление данного фактора; «3» балла – значительное проявление данного фактора.

       Поскольку все рассматриваемые факторы  оказывают различное влияние  на конкуренцию, для учета их относительной  значимости экспертами оценивается также «вес» (или вклад) каждого фактора в общий уровень конкуренции. «Вес» фактора для каждой из конкурентных сил оценивается в процентах (максимальный «вес» равняется 100%).

       Полученная  таким образом оценка степени  влияния каждой из пяти сил конкуренции представляет собой средневзвешенный балл оценок привлеченных к анализу экспертов.

       Качественный  анализ конкурентной ситуации в отрасли  проведен с привлечением мнений независимых экспертов.

       Рассмотрим  каждую модель конкурентных сил более  подробно.

       1. Соперничество существующих в  отрасли компаний (внутриотраслевая  конкуренция). Помимо «Бистро» услуги общественного питания  предоставляют следующие предприятия: «Дрова», «Сказка», «Кафе на КП». Перечисленные предприятия можно считать основными конкурентами «Бистро» в отрасли. 

       В дальнейшем анализе нуждаются факторы, на основе которых будет оценена интенсивность конкуренции, являющейся одной из движущих сил соперничества в отрасли. После рассмотрения каждого из факторов в отдельности будет определена средняя оценка интенсивности конкурентной борьбы (таблица 6).

       На  сегодняшний день основными видами внутриотраслевой конкуренции, в той или иной мере проявляющимися в организованной системе общепита,  можно назвать:

• конкуренция между отдельными близко расположенными независимыми кафе (не сетевыми);
• конкуренция между независимыми кафе и сетевыми кафе;
• конкуренция между сетевыми кафе.

 
 

       Таблица 2.3 – Оценка конкурентоспособности Кафе «Бистро» (Соперничество существующих в отрасли компаний)

 

       2. Угроза появления новых конкурентов  в отрасли.  Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеются 3 основных источника таких барьеров [15]:

1. лояльность к торговой марке покупателей;
2. абсолютные преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим предприятиям значительные преимущества, которые трудно достичь входящим);
3. экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу.

       Все это создает значительные трудности  для предприятий, начинающих деятельность в данной сфере.

       Несмотря  на то, что входные барьеры в  отрасль являются весьма высокими, данная угроза представляется более чем вероятной. Мы рассмотрим следующие факторы, представленные в таблице 2.4. 

       Таблица 2.4 – Оценка конкурентоспособности Кафе «Бистро» (Угроза появления новых конкурентов в отрасли)