Совершенствования стратегии конкурентных преимуществ на примере гостиницы

     Обслуживание  в номерах непосредственно относится  к  подразделению питания. Официанты  по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки.

     Работа  осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу. Официантка принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем она забирает заказ  и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое  время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Также в ведении службы обслуживания в номерах находятся и мини-бары, которые есть в каждом номере.

     Ознакомившись со структурой гостиницы «Белка-Отель» можно предположить, что структура  управления в гостинице является функциональной, так как управление представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления и специализированных на выполнении конкретных видов работ (услуг). То есть специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например финансовый отдел, служба приема и размещения, служба бронирования и планирования.

     Рассмотрим  динамику и структуру объема реализации гостиничных услуг

Таблица 2.1 − Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг,  тыс. руб. 

 
 

     Из  данной таблице видно, что объем  реализации услуг в течение трех лет увеличивается. Объем реализации услуг по одноместным номерам  в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличился на 5166 тыс. рублей, динамика реализации услуг по двух местным номерам в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 21,2%, номера люкс имеют тенденцию к повышению так в 2008 году увеличились на 21,8%, прочие услуги реализованные гостиницей в 2008 году на 31,5%. 

Таблица 2.2 − Динамика показателей рентабельности 

 

     Динамика показателей рентабельности гостиницы имеет положительные тенденции к дальнейшему развитию. 

Таблица 2.3 − Динамика эффективности использования  номерного фонда гостиницы 

 

     Из  данной таблице видно, что эффективность  номерного фонда  используется в  полном объеме, так как вместительность  гостиницы не очень велика, но данная гостиница работает в полном объеме. 

     1.3. Матрица анализа конкурентов 

     Для оценки конкурентных позиций гостиницы необходимо рассмотреть тегостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке  более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию.

     В табл. 1.4 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.

Таблица 1.4

     Характеристики гостиниц, работающих в Сахалинской области.

 

     Анализ  Сахалинских гостиничных предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять услуги гостеприимства, и оказывать услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.

     Анализ  текущих и потенциальных конкурентов  приведем в табличной форме (Табл. 1.5).

    Таблица 1.5

    Матрица анализа конкурентов ООО «Белка-Отель»

 

     Исходя  из данных таблицы, можно сказать, что  предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо:

1. проводить более агрессивную рекламную политику;
2. осуществлять более глубокий анализ внешней среды;
3. повысить уровень обслуживания клиентов;

 

    1.5. SWOT – анализ 

     SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

     SWOT - анализ проводится в несколько этапов.

     На  первом этапе – необходимо определить сильные и слабые стороны компании. Для этого необходимо:

     - составить перечень параметров  по которым будет оцениваться  предприятие;

     - по каждому параметру определить, что является сильно стороной компании, а что – слабой;

     - из всего перечня выбрать наиболее  важные сильные и слабые стороны  компании и занести их в  матрицу SWOT-анализа.

     Для оценки компании можно воспользоваться  факторами прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы (Таб. 1.4).

     На  втором этапе необходимо определить возможности и угрозы, которые  могут воздействовать на развитие организации.

     За  основу берутся факторы среды  косвенного воздействия: технологические, экономические, социокультурные, политико-правовые и международные (Таб.1.5).

                                                                                                                Таблица 1.4

     Определение сильных и слабых сторон ООО «Белка-Отель»