3.2.3. Анализ сложившейся системы мотивации

     Проанализировав вышеуказанные способы мотивации  персонала, можно сделать вывод  об отсутствии проработанной и актуальной системы мотивации на предприятии  и, предположительно, низкой удовлетворенности работников.

     В связи с отсутствием примерной  системы мотивации можно сделать  вывод о низком уровне дифференцирования  систем мотивации в отношении  работников различных направлений  деятельности, а также работников, относящихся к различным социальным группам.

     Косвенно  об эффективности управления персоналом по заводу в целом и методах  мотивации может свидетельствовать  факт высокой текучести кадров (до 15% в год по отдельным подразделениям и направлениям деятельности). Однако текучесть кадров происходит в основном среди новых работников производственного направления, т.е. тех, кто владеет востребованной на рынке специальностью.

     В целом по заводу систему мотивации  можно прокомментировать так: она  значительно не изменялась на протяжении почти 15 лет. Люди работают, потому что привыкли и, имея средний и предпенсионный возраст, не считают возможным найти для себя другую подходящую работу, поэтому довольствуются тем, что есть. В целом их потребности вращаются вокруг Связи и Существования (по Альдерферу): в кризисные периоды для организации – это существование, в благополучные – связи и причастности.

     Однако  в данной системе не могут работать специалисты новых направлений  и более молодые работники, имеющие  востребованные специальности; среди  этих категория наблюдается высокая текучесть кадров. Основной мотивацией для молодежи до 24 лет являются: профессиональный рост (возможность параллельно обучаться и получить начальный опыт в производстве); по достижению определенной точки (например, завершение обучения), такие специалисты уходят.

     Таким образом, учитывая высокий возраст  основной массы работников, можно  предположить, что их выход на пенсию приведет к серьезным кадровым проблемам  организации; что можно предотвратить  внедрением новой системы мотивации, направленной на привлечение, обучение и удержание ценных кадров. 

     3.3. Направления совершенствования системы мотивации

     Как отмечалось выше, разработка и внедрение  новой системы мотивации не должна проходить сама по себе, в отрыве от организации. В первую очередь должны быть учтены цели и задачи, которые организация ставит перед собой.

     С учетом целей и задач, стоящих  перед организацией, возможно, следует  пересмотреть и сформулировать долгосрочный и стратегический планы. С учетом сформированных направлений, следует пересмотреть кадровую политику, составной частью которой и станет новая система мотивации.

     Тесное  взаимодействие руководителей и  подчиненных, ответственность. Для эффективной работы, подчиненные не должны дистанцироваться от руководителей (что подразумевает демократичный стиль управления), а наоборот необходимо совместное их сотрудничество. Должна воспитываться ответственность работников и руководителей за принимаемые ими решения, а также чувство участия работников в принятии решения любого уровня. В рамках такого подхода следует перенести уровень принимаемых решений как можно ниже. Для реализации такого компонента мотивации, необходимо пересмотреть принципы управления, принятые в организации, а также сложившуюся систему принятия решений.

     Обеспечение социальной защищенности. Обеспечение социальной защищенности является тем базисом, который сможет удовлетворить потребности в безопасности, что повышает лояльность сотрудников и открывает путь к более эффективным методам мотивации. В рамках этого элемента следует на должном уровне обеспечить безопасность труда и охрану здоровья работников. Должны быть приняты меры по организации досуга работников и забота о незащищенных социальных слоях населения и работниках нуждающихся в помощи. Для реализации компонента потребуется пересмотреть систему социальных льгот и организацию досуга. Систему льгот следует построить по принципу «кафетерия». Досуг должен организовываться также с учетом интересов различных групп работников.

     Организация рабочего места. Организация рабочего места преследует цель оптимизации работы сотрудников, а также формирование положительного настроя на процесс работы. Внедрение данного компонента потребует отдельного положения о рабочих местах различных категорий сотрудников и повлечет немалые материальные затраты, однако приведет в повышению лояльности сотрудников, повысит качество работы, удовлетворенность процессом работы, а также способствует переходу на мотивацию более высокого уровня.

     Гибкость  применения и развитие профессиональных навыков. Мобильность сотрудника внутри организации, его самостоятельность и инициативность, творческая деятельность и постоянный профессиональный рост позволят повлиять на высшие уровни структуры мотивации сотрудников, а также приведет к более эффективному использованию кадрового потенциала. Для внедрения этого элемента, потребуется пересмотр кадровой политики, разработка перспективных планов развития сотрудников, повышения квалификации на тренингах и семинарах.

     Информированность работника. Необходимо достичь максимально допустимой информированности работника о делах предприятия, что, во-первых, удовлетворит потребность причастности, а, во-вторых, позволит работнику соотносить свою деятельность с текущими интересами организации.

     Пересмотр системы материальной мотивации. Пересматривая материальную мотивацию, следует учесть уже имеющиеся ошибки. В новой системе должны быть заложены следующие принципы: вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудника и достижения стоящих перед ним задач; вознаграждения и взыскания не должны быть далеко разнесены по времени с проделанной работой; вознаграждения обязательно должны учитывать результаты коллективной работы (в т.ч. организации в целом), подход к определению размеров окладов, премий, льгот и доплат должен быть равным и объективным, т.е. должны быть учтены положения теории справедливости; работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать (теория ожидания);

     3.3.1. Переход к новой системе мотиваций

     Как отмечалось выше для перехода к новой системы мотиваций недостаточно одной только её разработки, необходимо определить чёткий и последовательный план внедрения. Следует исследовать сложившиеся структуры мотивации и удовлетворенность работников, что наиболее целесообразно сделать путем анкетирования.

     Основной  проблемой, с которой столкнутся менеджеры на этапе внедрения (и  разработки) станет проблема сложившейся  внутренней культуры, носителями которой  является поколение работников со стажем в предпенсионном возрасте, которые составляют до 50% среднесписочного состава. Т.е. этап окончательного внедрения завершится только по завершению смены поколений, т.к. люди преклонного возраста, тяжело поддаются переучиванию.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной работе была рассмотрена система  мотивации ОАО «Кнауф». Были предложены направления развития системы мотивации и советы по её усовершенствованию. Эффективность же, может быть доказана только на практике. В первой части данной работы были рассмотрены основные классические теории мотивации.

     Итак, подведем итог. Почему одни люди делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом. Можно разработать прекрасные организационные планы и стратегии, найти оптимальные структуры, внедрить самые современные технологии и системы обработки информации, однако все это может быть сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если не будут справляться со своими обязанностями, если не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Кадры решают все!

     При самых прекрасных планах, эффективной  организационной структуре, современном  оборудовании, но без мотивации труда сотрудников фирмы добиться желаемых результатов невозможно: члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.[6]

     Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

     Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда – одна из важнейших задач менеджмента.

     В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда –  признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства.

     Однако  руководитель должен учитывать и  нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

     Руководство фирм может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

     Материальные  и моральные стимулы взаимно  дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.[3]

     Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

     При работе с подчиненными руководителю фирмы всегда необходимо учитывать, что большинство людей желают получить от работы не только деньги, но и удовольствие. Самый первый подход к проблеме мотивации труда – это создание удовлетворенности сотрудников фирмы всеми сторонами своей деятельности. Анализируя место человека, его способности и потребности, можно координировать, стимулировать деятельность работника. 

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.
2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Изд. ОЛБИС, 1997.
3. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2002. – 405 с.
5. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.
6. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999. – 318 с.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2002. –  514с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 480с.
9. Олейник И., Лапшов А. Плюс / минус репутация. Российский опыт репутационного менеджмента. — Самара: Бахрах-М, 2003. — 192 с.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. –М.: Инфра-М, 2001. -312 с.
12. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 1999. –  115с.