Сравнительный анализ процессного и функционального подходов к управлению организацией

  

     Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, входы(начало) и выходы(конец). Для любого процесса эти границы установлены начальными входами, с которых он начинается. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат.¹⁵

     Например, входом в процессе сбыта может  быть получение отделом сбыта  подтвержденных заказов. Входом процесса может быть что-то материальное, например, покупка нового оборудования, или  нематериальное, например, получение  информации или оказание услуги. Выходом  процесса является результат, например, готовая продукция. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы – это процессы текущей деятельности организации, результатом которых является производство выходов, требуемых клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов.¹⁶Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента, а вспомогательным - вытирание стола, мытье посуды, выписка счета и т.д.

     В рамках процессного подхода существует термин реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы¹⁷.

     Впервые термин реинжиниринг в менеджмент ввели М.Хаммер и Дж.Чампли : «…вначале мы определили реинжиниринг как принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности… и сказали, что в этом определении… самое важное – "радикальный". Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов… Суть нашего подхода в том, чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда – нет».¹⁸

     Я согласна с этими словами и  считаю, что главное – управлять процессами, независимо от того, перестраиваете вы их радикально или совершенствуете пошагово.

     Для себя я дала следующее определение, реинжиниринг - перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

     Реинжиниринг является достаточно сложной и иногда даже болезненной процедурой для предприятия с устоявшейся структурой и методами управления. Поэтому необходимо выделить те положительные результаты, которых можно достигнуть при его грамотном проведении. Вот лишь некоторые (наиболее явные и значимые) из них¹⁹:

1.Объединение работ. Процессный подход позволяет свести воедино разрозненные участки работ и передать их в ведение так называемых ситуационных команд состоящих из специалистов в различных областях, но работающих вместе и под общим контролем для достижения общего и всем понятного результата.

2.Параллелизация  работ. Если цепочка работ переосмыслена как единый бизнес-процесс, то видна его общая логика, и теперь работы, которые действительно могут идти одновременно, можно запускать параллельно, избавляясь от простоев и получая огромную экономию времени.

3. Индивидуализация результатов на основе многовариантности процессов. Это стало возможным благодаря описанию множества возможных вариантов последовательности работ и выходов процесса в зависимости от того, какие требования предъявлял клиент.

4. Выполнение работ в точке наибольшей эффективности. Видение существующего процесса на всех участках позволяет определить, где и какие работы можно выполнить наиболее эффективно, и, в соответствии с этим, выстроить новый процесс. В частности, это оказалось одним из факторов популярности такой формы сотрудничества предприятий, как «аутсорсинг».

Суть  его заключается в выделении среди всех функций, выполняемых в компании, тех, что не относятся напрямую к ее бизнесу, и передачи их выполнения сторонним подрядчикам, специализирующимся на данных

работах, по контракту. Так компании сокращают  свои накладные расходы и одновременно получают более качественный результат  работ.

5. Сокращение времени контроля и согласования. При совместной работе специалистов различных отделов над общим процессом практически отпадает необходимость согласования промежуточных этапов, так как работа «прозрачна» для всех участников. По этой же причине сокращается количество точек контроля и время прохождения каждой из них при сохранении и даже увеличении качества конечного продукта.

6. Унификация контакта с внешней средой. Клиенту, как правило, удобнее и дешевле контактировать только с одним сотрудником компании, представляющим весь процесс по осуществлению сделки и отвечающим за ее результат. Поэтому выделяется менеджер, ведущий сделку от начала до конца и отвечающий за ее результат как перед собственным руководством, так и перед клиентом.

7. Совмещение централизованных и децентрализованных функций. Гибкая структура процессов и постоянный доступ к необходимой информации позволяют быстро принимать решения как на верхнем уровне , так и в самом нижнем звене исполнения, без длительной процедуры вертикальной передачи вопросов и распоряжений.

     Современные условия  требуют новых подходов к управлению организацией, формирование процессного подхода позволят создать  структуру бизнеса, максимально  ориентированную на потребителя. Переход  к использованию данного подхода  возможен только на основе соответствующей  теоретической и практической базе. 
 
 

                                

 

1.3.Сравнительный анализ подходов. 

       В таблице 2 приведен сравнительный анализ процессного и функционального подходов, результаты которого систематизированы. 

                                                                                                                      Таблица 2.

         

       Сравнительный анализ процессного и функционального подходов.

     Проведенный мною анализ результатов таблицы позволяет выделить следующие преимущества процессного подхода перед функциональным:

• Высокая мотивоемкость. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.
• Снижение нагрузки на руководителей, поскольку ответственность распределяется между владельцами процессов.
• Высокая гибкость и адаптивность системы управления к изменяющимся условиям внешней среды.
• Ускорение  скорости обмена информацией благодаря всеобщей заинтересованности.
• Социальная политика организации направлена на постоянное обучение и повышение квалификации работников. Поощрение их к образованию и самосовершенствованию
• Приоритеты компании расставлены таким образом, что самым важным является максимальное удовлетворение потребностей потребителя.
• Конкуренция между функциональными структурами разрушает бизнес. Она противоречит логике общего результата и мешает фокусировке на долгосрочных, сбалансированных целях. При процессном подходе такого нет. Командная работа. Единая цель и мотивация от результата повышает ответственность и согласованность коллективных действий.²³
• Значительно сокращается время на проведение операций, это происходит за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления.
• Расходы компании существенно снижаются за счет сокращения числа операций.

     Все вышеперечисленные преимущества в  настоящее время вошли в разряд необходимых для ведения эффективной  конкурентной борьбы. Современный менеджмент направлен на создание таких систем управления, которые должны быть ориентированы, прежде всего, на качество, результативность и эффективность. 

 

ГЛАВА 2.ОПТИМИЗАЦИЯ  БИЗНЕС-ПРОПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ ТГАМЭУП. 

2.1.Характеристика предприятия как объекта. 

    Тюменский колледж системы международного бакалавриата был создан в 1992 году.

       По инициативе Совета учредителей  института в 1999 году было издано  распоряжение губернатора Тюменской  области о преобразовании Тюменского  международного института экономики  и права в государственное  высшее профессиональное образовательное  учреждение Тюменской области.

    В 2001 году приказом департамента образования и науки администрации Тюменской области(№127 от 29.03.2001) институт преобразован в Тюменский государственный институт мировой экономики, управления и права (ТГИМЭУП).

      В 2008 году проведена сертификация в  мировом образовательном пространстве IES London.

       В 2007 году проведена сертификация  системы менеджмента качества, согласно  стандарту ISO 9001 в области образовательной и научной деятельности.

    В 2008 году изменен вид образовательного учреждения: институту присвоен статус – Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования - Тюменская  государственная академия мировой экономики, управления и права (ТГАМЭУП).²⁴

      Вот уже несколько лет подряд Тюменская  государственная академия входит в  пятерку лучших ВУЗов Тюменской  области.

      Большинство преподавателей ТГАМЭУП имеют ученые степени и звания, многие из них доктора наук и профессора.

     Обучение  в академии ведется на основе государственных образовательных стандартов. Учебный процесс тесно связан с научными исследованиями кафедр, используются компьютерные классы, различная  вычислительная техника, интернет-центр, мультимедийные установки, специализированные лаборатории и кабинеты. В библиотеке академии более 1,2 млн. экземпляров учебной и научной литературы, книги в электронном варианте, электронный каталог.

      Для того, чтобы лучше представить  деятельность академии рассмотрим ее структуру (см. рис.1.) .           

 
 
 
 
 
 

 
 
 

Рис. 1 Структура  учебной деятельности 

      Научной деятельностью в академии занимаются:

1.центр научно-исследовательских  работ, который осуществляет координацию,  организацию и контроль научно-исследовательских  работ, а также осуществляет  взаимодействие с управленческими  структурами органов власти путем  координации тематики научно-исследовательских  работ.