Статус фирмы. Организационная структура управления фирмы

       Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организаций и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность их функционирования. При этом, чем более эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении. Одной из важнейших экономических проблем в управлении предпринимательской организацией является правильное обоснование показателей эффективного использования потенциала организационной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

       В среде исследователей не утихают  споры: возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет  ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом, характеризующим культуру? Ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить, в какой степени те или иные ее характеристики влияют на эффективность деятельности данной организации.

       Решением  проблемы, по моему мнению, может служить концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценку предлагается производить по традиционной пятибалльной системе.

       Оценив  каждую из выбранных характеристик  и присвоив ей определенный балл, просуммируем их по следующей формуле: 

       ∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 + ...+ In, 

где I - характеристика организационной культуры;

       n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению. 

       При ответах на вопросы дается рейтинговая  оценка эффективности каждой из выбранных  характеристик в соответствии со следующей шкалой:

       5 - выдающиеся результаты,

       4 - очень хорошие,

       3 - средние достижения,

       2 - на грани необходимых,

       1 - очень слабые результаты.

       Для анализа и измерения организационной  культуры на практике разработаны три  подхода:

       ‑ исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

       ‑ исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

       ‑ исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.

       Культура  базируется на основополагающих ценностях  и допущениях, которые в организациях зачастую даже не осознаются, поэтому  сторонники качественного подхода  утверждают, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, бытующих в организации. Лучшее решение этой проблемы – «погружение» в культуру организации.

       Поскольку организационная культура отражает коллективные базовые представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо создать экспертную группу из сотрудников исследуемого предприятия, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры.

       Коэффициент влияния организационной культуры (Квл) на эффективность работы компании определяем по формуле: 

       Квл = ∑ I / 5 n 

       При диагностике и оценке организационной  культуры не исключается возможность  введения любого нового существенного  фактора ее эффективного формирования. Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам, из всего многообразия характеристик организационной культуры предлагается принимать в расчет пять наиболее значимых:

1. стратегические акценты, которые содержат планы и направления действий, обязательства по осуществлению определенных действий для достижения поставленных целей;
2. подбор, оценка кадров и их продвижение;
3. стиль управления, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет условия труда, мотивацию работников;
4. Система качества организации;
5. Сбой поставок

 

       Поскольку в общем виде эффективность (Э) любой  системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение  результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры на эффективность может быть выражено следующим образом: 

       Э = Квл • Р / 3 

       Таким образом, если в организации все  выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены  на пять баллов, то коэффициент влияния  данной культуры равен 1. Это будет означать, что в организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию и росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (Квл = 0,2), это означает:

       ‑ сотрудникам не понятны стратегические цели и задачи, стоящие перед данной компанией или не ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей;

       ‑ система подбора и оценки персонала далека от совершенства, в команде нет профессионалов;

       ‑ стиль управления и условия труда оставляют желать лучшего, что вызывает недовольство у большинства сотрудников организации;

       ‑ работа в рамках установленной структуры не обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью и возлагаемой ответственностью;

       ‑ критерии оценки успеха в организации не продуманы, системы стимулирования, чествования, ритуалы награждения, призванные подкреплять ценности и культуру организации, отсутствуют полностью, а если и имеют место, то работникам не вполне ясно, что именно вознаграждается и чествуется; 
 

       Применим  данную систему оценки эффективности в ООО «Приобье» 

 

Квл = ∑I / 5 n = 24/25 = 0,96

Квл = ∑ I / 30 =24/30 = 0,8

Э = Квл • Р / 3= 0,8*39750 / 33600 = 0,95

       Из  данных расчетов мы видим, что эффективность  стремиться к 1, соответственно организационная структура в ООО «Приобье» стремиться к совершенству. 

       2.Организационная структура управления фирмы

       2.1 Производственная  структура фирмы

       Поскольку ООО «Приобье» занимается не производством, а предоставлением услуг, то она  не нуждается в подсобных и производственных помещениях. Рассмотрим процесс предоставления услуг в виде органограммы:

       

       

       

 
       

         

         
 

                                 
       

         
2.2. Структура управления  фирмой

       Организационная структура ООО «Приобье» является линейно-функциональной, рассмотрим ее на примере.

       Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором  линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

       Руководители  функциональных подразделений  осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

       Достоинства структуры:

       - освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

       - построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

       Недостатки  структуры:

       - каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

       - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

       - аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач. 

         Рисунок 2 Структура управления  «Приобье»