Стиль руководства и его роль в деятельности предприятия

Режим слабого, безынициативного руководства - это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства. Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет  четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений  в системе труда практически  не происходит. Атмосфера на рабочих  местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются  высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования  данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может  привести к тому, что усилия в  профессиональной деятельности будут  направлены на бесполезную борьбу и  отстаивание своих интересов  и взглядов.

1.3.3. Модель эффективности  руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя .

Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при  определении эффективности управления является степень лояльности менеджера  к членам коллектива. Когда взаимоотношения  меду ними тесные, руководитель может  рассчитывать на поддержку и понимание  в любую минуту, если же эти отношения  не могут быть такими, то сила слова  руководителя автоматически снижается.

Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом  руководителя. Эта власть позволяет  ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень  власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений  с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение  организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания  человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в  принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить  время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых  задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного  стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный  на укрепление коллектива и поддержание  человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для  руководителя ситуациях, когда у  него нет достаточной власти, чтобы  обеспечить необходимый уровень  сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков.

1.3.4. Модель «путь - цель»  Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля  управления, использование которых  определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих  силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая  потребность в самоуважение и  принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед  ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут  стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся  реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и  принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как  считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как  руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут  служить для подчиненных хорошим  ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так  как исполнители могут принять  это за чрезмерный контроль. Поэтому  необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального»  стиля к стилю поддержки. Аналогичным  образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет  подчиненных, стиль поддержки будет  как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

1.3.5. Модель жизненного  цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать .

Суть первого стиля заключается  в указаниях незрелым, неспособным  и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и  как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение  организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль - «продавать» - эффективен для сотрудников, обладающих средним  уровнем зрелости, когда они способны нести ответственность, но не могут  делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную  сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль эффективен для  сотрудников, которые могут, но не хотят  отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий  и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются  умеренно высокой степенью зрелости. При данном стиле руководства  необходимо участие работников в  принятие решений. Они сами прекрасно  знают, что, когда и как нужно  делать, но руководителю требуется  повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости, когда  подчиненные хотят и могут  нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херси и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно  как требует модель.

1.3.6. Модель принятия  решения руководителем Врума - Йеттона

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой  проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А - Руководитель сам принимает  решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая  или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации  и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых  к решению; 

- четкость и структурированность  проблемы;

- степень причастности к делам  организации и необходимость  согласовывать с ними решения;  вероятность того, что единоличное  решение руководителя получит  поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей  в достижении целей;

- степень вероятности возникновения  конфликтов между подчиненными  в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев  руководитель использует пять перечисленных  стилей управления, алгоритм выбора которых  отражен на схеме 2.8. (см приложения).

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа - принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз  показывает руководителю, что нет  оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит  от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее  распространение получает концепция  атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а  на причины его вызвавшие. При  этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько  поведение подчиненного обусловлено  особенностями задания; о том, насколько  оно стабильно, и о том, насколько  оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними  причинами, руководитель принимает  по отношению к нему необходимые  меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все  большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в  конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному  в различных ситуациях.

1.4 Руководитель и явление  лидерства в организации

В современной литературе существует множество подходов к определению  понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства  с различных точек зрения.

Лидера определяют как:

· личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение  лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится  в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр  внимания, на деле являются лидерами.