Стиль руководства: понятие и эффективность

1) труд — это органичный для  человека способ существования;  в нормальной ситуации люди  не только не избегают ответственности,  но и стремятся на себя ее  возложить;

2) Приобщение работников к организационным  целям пробуждает самоконтроль  и способствует эффективному  самоуправлению;

3) многие люди способны к творческому  решению проблем, и этот потенциал  следует использовать.

Демократичный и авторитарный лидер  резко различаются в способах воздействия на мотивационную структуру подчиненных. В соответствии со своими убеждениями «автократ» обращается главным образом к потребностям более низкого уровня, таким, как стремление к защищенности и материальному благополучию. Напротив, целью «демократа» является пробуждение у сотрудников чувства вовлеченности в общее дело и личной ответственности за него. Это означает, что он строит свои рабочие отношения, учитывая человеческие потребности более высокого уровня: в принадлежности, осознании своей приобщенности к высокой цели, тяге к самовыражению.

Демократичный стиль лидерства  существенно трансформирует организационную  культуру. Сотрудники таких организаций  активно участвуют в принятии решений и не скованы жесткой  регламентацией при выполнении заданий. Предоставляя подчиненным право в значительной мере самим организовать свой рабочий режим, демократичный руководитель обычно ждет выполнения задания, чтобы затем произвести его оценку. Фактически он выступает в качестве связующего звена между различными подразделениями организации. Такой руководитель озабочен прежде всего общей координацией действий, придавая большое значение поддержанию миссии организации и сохранению стратегической перспективы.[1]

Иногда наряду с этими двумя  лидерскими стилями говорят еще о либеральном стиле. Фактически этот стиль руководства являет доведением до логического конца некоторых особенностей демократичного стиля. Частичное разделение полномочий с подчиненными сменяется их полным делегированием. Если демократичный лидер весьма озабочен налаживанием каналов двустороннего общения, изыскивает для него все новые формы, то для либерального руководителя эта проблема во многом утрачивает свое значение. Ведь он исходит из убеждения, что сотрудники сами будут справляться с возникающими затруднениями, им не нужна не только опека, но даже простая уверенность в возможности получить необходимую помощь.

Либеральный стиль руководства  характеризуется тем, что подчиненные  имеют свободу принимать собственные  решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

Либеральный стиль отличают минимальное  участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

Руководитель-либерал мало вмешивается  в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает  в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить "нет", легко  раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять  подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся  с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему  и в голову не приходит мысль, что  он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.[15]

Руководитель либерального стиля  не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно  и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

Он не может отстаивать свою позицию  в сложных, и тем более экстремальных  ситуациях: неожиданный запрос "сверху", внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается  на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы  их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

Становление руководителя-либерала может  объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов.

Другая причина – недооценка значимости возможностей коллектива и  своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной  какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

Иногда такой руководитель вовсе  не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его боле подготовленному.

1.3.Ситуационные теории лидерства.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между  стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась  ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или  более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Рассмотрим их относительно нашей темы студенческих лидеров.[2]

Ранние попытки объяснить феномен  эффективности руководства сосредоточились  на одном параметре поведения  руководителя – ориентация на задачу. Более поздние работы, такие как  управленческая решетка Блэйка и  Мутона, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимании, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это –  объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация..

Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. [4]

По Фидлеру, менеджеры, имеющие  высокий рейтинг хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве.

Фидлер отметил, что отношения  между руководителем и членами  коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. В одних их них, эффективнее руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, в других - руководители, ориентированные на человеческие отношении, или с высоким рейтингом, а в ситуации 7 (по Фидлеру она: отношения плохие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя сильные) хорошо работать могут как те, так и другие.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководства  ситуациях. В таких ситуациях  у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения, а, наоборот, стремятся поддержать своего руководителя. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Что касается студенческой жизни, то в этом случае сама задача должна быть интересной, понятной и привлекательной для студентов. Иначе ресурса «харизмы» при отсутствии формальных рычагов влияния и дефиците неформальных, может и не хватить. [12]

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и  не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она также имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления, в том числе и для решения задач по работе со студентами внутри вуза. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера  и имеющая много общего с теорией  ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчеллом  и Робертом Хаусом. Их подход под  названием «путь – цель» также  указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.[10]

Термин «путь – цель» относится  к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще  два стиля: стиль, поощряющий участие  подчиненных в принятии решений  и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также  требований и воздействий со стороны внешней среды.