Стиль руководства: понятие и эффективность

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Поль Херси и Кен Бланшар  разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией  жизненного цикла. Согласно ей самые  эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.[7]

Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать на конкретную задачу, и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Такой стиль в вузовской жизни, конечно же, больше характерен для учебных задач, которые могут вызывать негативное отношение со стороны учащихся. В то же время, при решении задач воспитательного плана он тоже возможен. Нередко учащихся нельзя заставить выполнить что-то помимо учебного минимума. Но, все-таки, их можно заинтересовать. При этом если они выполняют проект в первый раз, или он достаточно сложен (например, проведение сложной студенческой конференции или форума), то «инструктирование», пожалуй, наиболее приемлемый способ работы педагогов со студентами.

Второй стиль – «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени  ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.[14]

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Подобного рода ситуации и стиль руководства вполне часто встречаются в студенческой жизни. Пытаясь навязать собственное решение задачи, например, провести профессиональный конкурс по собственным лекалам, педагог часто терпит фиаско, так как такой подход студентов не вдохновляет. Если же задача передается им, то они, часто отходя от заданных педагогов параметров, подобного рода задачи решают. Если откровенного вреда такая «самостоятельность» организации не приносит, то подобные «уловки» педагогов или опытных студентов не только приемлемы, но и единственно возможны для результативной деятельности студенческих групп и коллективов. Что с трудом «пробивает» к жизни педагог, студенты вместе делают «на ура».

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению к друг другу. Такая ситуация в студенческой среде – это триумф педагогической деятельности.

Хотя модель Врума-Йетонна отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсально оптимального метода влияния  на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Можно сказать, что и эта модель вполне приемлема для работы со студенческими лидерами и для самих студенческих лидеров. Другое дело, что она требует довольно большой и изощренной интеллектуальной работы, осторожности, психологической интуиции. В практике работы студенческого отдела встречаются ситуации, когда проблему студентов руководитель решает полностью сам. С одной стороны, это не очень хорошо. Но с другой стороны, это приемлемо по многим основаниям. Например, если задача плохо структурирована. Или руководителя подгоняет время. Или студенты заняты учебой. Вместе с тем длительная фиксация именно на таком стиле управления свидетельствует о серьезных проблемах как работающих со студентами людей, так и самих студенческих лидеров. [12]

Пример ситуационной модели Фреда Фидлера:

 

Фидлер выделил:

1) два базовых стиля руководства:

- руководитель, ориентированный на  работу;

- руководитель, ориентированный на  отношения.

2) три ситуационных фактора:

- отношения с подчиненными;

- структурированность работы;

- должностная позиция лидера.

Для определения стиля руководителя применялась т.н. "Анкета наименее предпочитаемого работника (НПР)"

Приятный 1 2 3 4 5 6 7 8 Неприятный

Дружелюбный 1 2 3 4 5 6 7 8 Враждебный

Отклоняющий 1 2 3 4 5 6 7 8 Принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

Отдаленный 1 2 3 4 5 6 7 8 Близкий

Холодный 1 2 3 4 5 6 7 8 Теплый

Поддерживающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Мешающий

Скучный 1 2 3 4 5 6 7 8 Интересный

Конфликтный 1 2 3 4 5 6 7 8 Гармоничный

Мрачный 1 2 3 4 5 6 7 8 Веселый

Открытый 1 2 3 4 5 6 7 8 Скрытный

Пакостный 1 2 3 4 5 6 7 8 Преданный

Ненадежный 1 2 3 4 5 6 7 8 Надежный

Внимательный 1 2 3 4 5 6 7 8 Невнимательный

Противный 1 2 3 4 5 6 7 8 Симпатичный

Соглашающийся 1 2 3 4 5 6 7 8 Не соглашающийся

Неискренний 1 2 3 4 5 6 7 8 Искренний

Добрый 1 2 3 4 5 6 7 8 Злой

НПР = ____

От 73 баллов и выше - руководитель, ориентированный на отношения

64 и ниже - руководитель, ориентированный на работу; От 65 до 72 - смешанный стиль.

Влияние факторов, указанных выше формирует 8 ситуаций, в которых может  находится руководитель:

                                                                   1    2    3      4     5         6     7    8

Отношения с подчинынными              ХорХорХорХорПлохПлохПлохПлох

                                                                    1    2    3     4    5   6     7   8

Структурированность работы             ВысВысНизНизВысВысНизНиз

                                                                     1    2    3     4     5    6    7     8

Должностная позиция лидера              СилСлабСилСлабСилСлабСилСлаб

 

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

 

Фидлер считал, что базовый стиль  руководителя не может быть изменен.

Недостатки модели:

- респонденты в разное время  давали разную оценку;

- руководители могут изменять  свой стиль руководства.[16]

Далее рассмотрим четыри системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства.

1 система	2 система	3 система	4 система
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Таблица 2. системы Лайкерта.

 

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые  решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что  самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.[16]

Далее рассмотрим управленческую решетку Блейка и Мутона.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Рис.1 Управленческая решетка Блейка и Мутона.

Вертикальная ось этой схемы  ранжирует “заботу о человеке”  по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось  ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций мат­рицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой  тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.