Стимулирование работы сотрудников

Причём работнику  предлагается из всего набора социальных выплат выбрать наиболее для него привлекательные (принцип меню).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Разработка систем материального стимулирования

 

Компаниями  разработано много разнообразных  систем и практических способов выплаты  компенсаций⁸ в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций, которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы  или объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка  и контроль за системой оплаты труда  представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления персоналом данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

 

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника  системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.
• Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в свою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.
• Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.
• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано с процессом труда функцией времени.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия: ⁹

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.
• Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.
• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.

Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Характеристика организации «Здравкурорт»

 

Некоммерческое  партнёрство «Здравкурорт» является специализированным туроператором санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха в санаториях и пансионатах Подмосковья, Черноморского побережья России, Средней полосы России, Кавказских Минеральных Вод, Калининградской области, Трускавца, Моршина, побережья Крыма. НП «Здравкурорт» имеет статус национального лечебно-санаторного объединения.

Клиентами компании являются более 4500 предприятий Москвы и регионов России, около 1500 туристических  агентств, страховые компании и физические лица. Клиенты могут получить информацию о наличии мест, об особенностях курортов и объектов размещения, имеющихся развлечениях и досуге, медицинской специализации санаториев, лечении тех или иных заболеваний на базе более 250 санаториев, имеющихся в прейскуранте. Быстроразвивающимся направлением является организация горнолыжных туров по России в Приэльбрусье, Домбае и на Южном Урале.

Компания является членом Российского союза туриндустрии (РСТ) и работает на основании следующих  лицензий: Лицензия на туроператорскую  деятельность ТД № 0020719 от 27.12.03г. Лицензия на турагентскую деятельность ТД № 0018223 от 31.05.02г.

В компании имеет  место линейная организационная  структура (приложение 1). На данный момент функционируют два отдела: отдел бронирования и отдел продаж.

Функцией отдела продаж является приобретение новых клиентов среди предприятий и организаций, находящихся на территории Москвы и московской области.

В этом отделе работает порядка 30 человек. Большинство из них  женщины в возрасте от 20 до 55 лет. В их функциональные обязанности входит обзвон организаций по предоставляемым им базам данных с целью рассылки информационных факсов, а также ответ на звонки клиентов, предварительный подбор оптимально подходящих для них вариантов отдыха и предоставление им вводной информации относительно этих вариантов.

Спектр функций  отдела бронирования более широк. Каждый менеджер этого отдела работает в  своём направлении: например с санаториями  и пансионатами московской области  работает один менеджер, а с санаториями  Кавказских минеральных вод –  другой. Функциональными обязанностями менеджеров является:

• налаживание контактов с новыми объектами и заключение с ними договоров;
• координация заполнения объектов клиентами;
• работа с клиентами, окончательный подбор подходящих для них вариантов;
• ведение баз данных.

Большинство работников – женщины в возрасте от 25 до 45 лет.

В отеделе работают около 13 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Система материального стимулирования на примере организации «Здравкурорт»

 

В двух отделах  организации используются разные наборы рычагов материального стимулирования труда работников. Это связано с тем, что специфика работы в отделах неодинакова.

Рассмотрим  систему материального стимулирования труда, имеющую место в отделе продаж.

Заработная  плата в этом отделе сдельная и  вычисляется путём анализа объёма проделанной работы. Каждые 10 часов, наговоренные по телефону с клиентами, оцениваются в 1000 рублей. Кроме того, к сумме, получившейся за месяц, прибавляют проценты от продаж путёвок (2%). То есть во многом заработная плата зависит от сезона. Летом, например, объёмы продаж намного выше чем в зимние месяцы.

Таким образом, в не сезон средняя заработная плата работника отдела продаж составляет примерно 12 тысяч рублей, что является достаточно небольшой суммой .

Работники этого  отдела не получают оплаченных отпусков. Руководство считает, что незачем оплачивать отпуск работнику, заработная плата которого зависит от времени, проведённого им на рабочем месте.

Дни, проведённые  работником на больничном, оплачиваются из расчёта, что за день работник 2 часа проговорил по телефону с клиентами (то есть 200 рублей за день, проведённый на больничном).

Формально перерыв  на обед установлен, но, как правило, сотрудники отдела продаж стараются не отлучаться с рабочего места надолго, так как для них это будет значить потерю части заработной платы.

Медицинское страхование, страхование от несчастных случаев  и прочие виды страхования работников в организации не практикуются.

Работники не получают проездные билеты (а также дополнительные средства на их приобретение), мобильные телефоны не оплачиваются.

Премия выплачивается  только в том случае, если сотрудник  перевыполнил план по количеству реальных клиентов за месяц (20 и более) и составляет 15% от заработной платы этого сотрудника за текущий месяц без учёта процентов, полученных с продаж путёвок. 

В отделе бронирования система материального стимулирования несколько отличается от системы, применяемой в отделе продаж. Менеджеры получают стабильный оклад в размере 12000 рублей плюс 3% от продаж.

Им предоставляются оплачиваемые отпуска, но летний отпуск получить крайне трудно, что связано с сезонной спецификой туристической деятельности. Поэтому менеждеры уходят в отпуска как правило осенью или зимой.

Больничные сотрудников этого отдела также оплачиваются в полном объёме.

Менеджеров ничто не заставляет не использовать обеденный перерыв, так как их заработная плата не зависит от количества времени, проведённого на рабочем месте.

Получение премии в размере 30% от оклада возможно в  случае перевыполнения плана по количеству забронированных за текущий  месяц путёвок по всем объектам (более чем на 100 персон не включая детей).

Как и в случае с работниками отдела продаж, итоговая сумма заработной платы работников отдела бронирования во многом зависит  от сезона. В не сезон средняя заработная плата составляет около 15 тысяч рублей.

В обоих отделах  дифференциация заработной платы по отношению к  инфляции не производилась с 2004 года.

В связи с  ремонтом, производимым в здании, столовая и буфет не функционируют уже около 6 месяцев.

Работники обоих  отделов неудовлетворены своей  работой также потому, что во многих других организациях аналогичный труд оплачивается несколько выше, а условия труда и график намного лучше.

Положение о  материальном стимулировании, а также  прочая документация, регламентирующая правила материального стимулирования труда персонала, в организации не выпускалось.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации и выводы о системе материального стимулирования труда работников в организации «Здравкурорт»

 

Первостепенным шагом в улучшении системы материального стилулирования является диагностика системы, включающая:

• Уточнение целей изменения системы стимулирования и проблемных зон;
• Анализ существующей системы стимулирования;
• Выделение групп персонала с различными условиями стимулирования.

Из проведённого исследования ясно видно, что система материального  стимулирования труда работников в  организации «Здравкурорт» очень слаба и не соответствует требованиям рынка труда, современной рыночной экономики.

Высшее руководство уделяет недостаточное внимание разработке системы материального стимулирования и кадровой политике в целом, что находит отражение в таких негативных тенденциях, как высокий коэффициент текучести кадров (приложение 2) и снижение производительности труда работников.

Наибольшие  пробелы в системе материального  стимулирования наблюдаются в отделе продаж организации.

Во-первых, уровень  оплаты труда в отделе достаточно низок по отношению к современному уровню цен на потребительские товары и услуги.

Например, проезд до места работы и обратно на общественном транспорте обходится сотруднику в среднем в 1000 рублей ежемесячно, что является немалой частью его заработной платы. Более приемлемым для сотрудника может оказаться переход на место работы, находящееся рядом с домом, или в организацию, предоставляющую проездные билеты или выплачивающую хотя бы частичную стоимость проезда сотрудника до места работы.

Во-вторых,  получение  премии маловероятно даже в сезон, так  как требования плана завышены. В  связи с этим фактом необходимость увеличивать интенсивность труда отпадает, и сотрудники демонстрируют довольно расслабленное поведение в течение рабочего дня и не рассматривают  каждого клиента как возможность получить дополнительный заработок.

Целесообразно было бы понизить требования плана до достижимого уровня, что повысило бы производительность труда, так как у сотрудников появилась бы некая цель, стремление к которой не выливается в пуслую трату сил. В связи с сезонностью деятельности организации, удачным шагом была бы установка разных величин плана для каждого месяца (например, в зимние месяцы для получения премии необходимо не менее 5 реальных клиентов).