Стратегические решения

Введение 

     Стратегические  решения – это решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Для этих решений свойственна большая ответственность и высокий уровень риска, так как от них зависит будущее состояние всего региона и/или страны в целом.

     Стратегический  менеджмент - теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации и возложения ответственности за эту работу на ее руководителей.

     Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

     В стратегическом менеджменте при  разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений.

     Виды  стратегических решений:

     - решения, связанные с выбором  продуктов и рынков: категории  продуктов, категории рынков, характеристика  продуктов, продуктовый и рыночный  портфели, жизненный цикл продуктов; 

     -связанные  с выбором конкурентных стратегий

     - связанные с изменением размеров  организации: внутренний рост, внешний  рост; понятие стратегических альянсов  и их виды, разукрупнение компаний, понятие аутсорсинга.

     Критерии  стратегического выбора: критерий соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости, конкурентного преимущества.

     При разработке стратегических решений  должны анализироваться механизмы проявления закона спроса, закона предложения, закона зависимости между предложением и спросом, закона возрастания дополнительных затрат, закона убывающей доходности, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта масштаба производства, закона экономии времени, закона конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Часть I. Изучение и представление теоретического материала

     1.1.Принятие стратегических решений

     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

     1) отражающие точку зрения руководства,  на что должна быть похожа  организация и чем она должна  заниматься;

     2) призванные оказать содействие  организации в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);

     3) принимающие также во внимание  собственные ресурсы организации  и содействующие обеспечению  точных соответствий между деловой  активностью и имеющимися ресурсами;

     4) включающие представление о большом  изменении в системе работы  организации;

     5) чрезвычайно сложные, включающие  различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация  должна делать допущения о  предстоящих событиях на основе  не очень надежной информации;

     6) требующие всестороннего подхода  к управлению организацией; удачные  стратегические решения предусматривают  работу управляющих вне их  функциональных зон, а также  консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие  взгляды на перспективную деятельность  организации;

     7) имеющие дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;

     8) причастные к оценкам и ожиданиям  ключевых участников компании  внутри организации; многие авторы  убеждают, что стратегия организации  является отражением отношений  и мнений влиятельных внутренних  участников компании;

     9) серьезно воздействующие на ресурсы  и оперативную деятельность; они  оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.

     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.

     • Динамичный характер внешнего окружения  быстро обесценивает корпоративные  планы многих фирм, за исключением  тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

     • Информацию невозможно получить в том  количестве и того качества, которые  требуются для выполнения всестороннего  анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы  провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

     • Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые  части и затем рассматривая их последовательно.

     • Систематические формализованные  процедуры планирования могут исключить  появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

     • Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые  менеджеры (которые должны исполнять  его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых  они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют  доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

     • Проблемы часто возникают при  введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных  методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

     Эти соображения могут стать основой  для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его  на все сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

1.2.Компоненты  стратегического  выбора

     Существует 3 компонента стратегического выбора:

     1.Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

     2.Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

     Наиболее  значимыми критериями для такой  оценки являются следующие два.

• Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
• Приемлема ли стратегия для участников компании?

     3.Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

     Маловероятно  четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так  как всегда будет существовать некоторый  элемент риска или потенциальная  опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.

     Выбор стратегии может сделать необходимым  принятие решений, например, сколько  производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность  рабочей силы, необходимой при  осуществлении новой стратегии, и т.д.

     Стратегические  линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому  выбору, являются следующие планы:

• Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
• Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности, как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
• Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.

     Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации  начать работать по новому стратегическому  плану, а руководству отслеживать  прогресс в течение первого года.

     1.3.Критерии  стратегического  выбора

     Специалисты по маркетингу поставлены перед выбором  из множества альтернативных каналов  распределения. Как сделать правильный выбор? Если товары являются новыми для  фирмы, но не для рынка, каналы уже  существуют. Если позволяет пропускная способность канала и имеется  достаточный спрос на товар, он легко  может занять свое место рядом  с товарами конкурентов. Иногда специалисты  по маркетингу тянут рукав в сторону  от традиционных пунктов продажи  какого- то товара. решение о выборе канала должно базироваться на оценке целей организации, ее ресурсов и на понимании рынка. Выбор стратегии распределения определяется тремя критериями, а именно: степенью охвата рынка тем или иным каналом, уровнем контроля организации над каналом и уровнем издержек.